Auf dem Weg zur agilen Hierarchie

Es sind turbulente Zeiten: Dynamische Märkte und neue Technologien erhöhen den Innovationsdruck auf die Unternehmen. Eine Generation junger Arbeitnehmer drängt auf den Arbeitsmarkt, deren Arbeits- sowie deren Kommunikations­gewohnheiten sich deutlich von den bisherigen geregelten Abläufen und Entscheidungsprozessen in den Unternehmen unterscheiden.

Stabilität und Flexibilität

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind agile Organisationsformen hoch im Kurs. Die Idee dahinter ist ebenso einfach wie einleuchtend: Der Ungewissheit und Unplanbarkeit der Märkte soll ein Unternehmen entgegengesetzt werden, das nicht nur innovativ und konsequent auf den Kunden ausgerichtet ist, sondern ausserdem schnell und wendig auf die unberechenbaren Marktentwicklungen reagieren kann. Flexibilität wird zum Wettbewerbsvorteil.

Von jeher ist die Vorstellung der optimalen Organisationsform stark beeinflusst von den gerade herrschenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. In einer Zeit einer stabilen Wirtschaftslage waren solcherlei Organisationsstrukturen gefragt, welche Planbarkeit und Effizienz sicherstellten. Mit zunehmendem Konkurrenz- und Kostendruck tauchten Organisationskonzepte auf, die die Unternehmen zur Verbesserung der Produktivität auf «schlank» (lean) trimmten.

In der Vuca-Welt (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity), wie wir sie heute kennen, herrscht die Idealvorstellung, dem Unternehmen die Innovations- und Wandelfähigkeit sozusagen in die Orga­nisations-DNA zu impfen. Holokratie, kollegiale Führung oder agile Organisation heissen die Konzepte, mit denen die Hierarchie zugunsten von Selbstorganisation abgebaut wird und die Unternehmen fit werden für eine unsichere Zukunft.

So unterschiedlich die verschiedenen Organisationsformen auch scheinen, im Grunde drehen sie sich alle um die eine, immerwährende Herausforderung: den notwendigen Ausgleich zwischen Stabilität und Flexibilität zu finden.

Stabilität braucht ein Unternehmen, um seine Produkte und Dienstleistungen zuverlässig, effizient und kostengünstig auf den Markt bringen zu können. Die Flexibilität ist notwendig, damit das Unternehmen laufend auf die neuen Kundenan­forderungen und Technologien reagieren kann. So gesehen ist Hierarchie nicht generell negativ. Sie schafft Klarheit und Entscheidungsfähigkeit. Kippt Hierarchie jedoch um in Bürokratie, dann wird aus Klarheit Trägheit und aus Entscheidungsfähigkeit wird Ideen-Armut.

Diesen Umkipp-Effekt kann es in jeder Organisationsform geben. Stabilität und Flexibilität sind plötzlich nicht mehr im Fliessgleichgewicht. Die Frage ist also nicht, welches die richtige Organisationsform ist, sondern wie in der gewählten Organisationsform – sei es Hierarchie oder Holokratie – der permanente Ausgleich zwischen Stabilität und Flexibilität geschaffen werden kann.

Agile Prinzipien

Wertvolle Anregungen dafür liefern die agilen Prinzipien. Agile Prinzipien haben ihren Ursprung in der Softwareentwicklung, aber sie werden immer mehr als allgemeine Organisations- und Führungsprinzipen verstanden. Entstanden sind sie als Antwort auf die zunehmende Komplexität und Ungewissheit der Rahmenbedingungen grosser Software-Projekte – also genau die Situation, der sich heute die Unternehmen unabhängig von Branche und Grösse ausgesetzt sehen. Die agilen Prinzipien überbrücken die hierarchische Trennung von «denen da oben», die entscheiden, und «denen da unten», die ausführen. Sie schaffen damit mehr Flexibilität und eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen.

Agiles Führen und Arbeiten basiert auf selbstorganisierten Teams. Lineares Planen und Umsetzen wird aufgebrochen
in eine Abfolge von kurzen Arbeitszyklen und institutionalisierten Feedbackschleifen. Das eröffnet Freiräume, in denen Gedanken reifen, Ideen erprobt werden und innovative Lösungen entstehen können. Die konsequente Ausrichtung an den Erwartungen der Kunden gibt den agilen Teams Orientierung.

In agilen Teams werden autonome Individuen und freie, spontane Interaktion höher gewichtet als starre Prozesse und Werkzeuge. Aber gleichzeitig werden der so geschaffenen Offenheit und Flexibilität auch Grenzen gesetzt durch gemeinsam verabredete Regeln wie die Arbeitsteilung, die Arbeitsweisen, die Entscheidungsfindung, die Rollen sowie die Verantwortung im Team.

Um die Interaktion und die Kreativität in der Arbeitszeit zu fördern, arbeiten agile Teams mit unterschiedlichsten Methoden, wie beispielsweise der Moderation und der Visualisierung, der Effectuation, dem Konsent- oder Design-Thinking. Das verlangt eine hohe Methoden- und soziale Kompetenz. Diese agilen Teams sind nicht führungslos. Sie machen Führung lediglich nicht an einer bestimmten Person beziehungsweise Position fest, sondern verteilen die Führungsaufgaben auf verschiedene Rollen. Wer wann welche Rolle ausübt, ist Gegenstand der gemeinsam verabredeten Team-Regeln und wird laufend überprüft und optimiert.

Statt auf der Suche nach mehr Kundenorientierung, Innovation und Anpassungsfähigkeit einfach neue Organisationsformen zu kopieren, sollten die Unternehmen vielmehr in ihrer eingespielten Organisation auf einen Ausgleich zwischen Stabilität und Flexibilität achten und diesen bewusst gestalten.

Der deutsche Soziologe Prof. Dr. Stefan Kühl empfiehlt, «Schichten» aus agilen Teams und hierarchischer Führung abzuwechseln. Auf eine Ebene mit selbstorganisierten Teams soll eine Ebene mit einer klassischen Ein-Personen-Führungsverantwortung folgen. So wird der Ausgleich zwischen der Stabilität und der Flexibilität im Grundgerüst der Unternehmung verankert. Es entsteht sozusagen eine agile Hierarchie.

Dieses Miteinander von agiler Teamorganisation und hierarchischer Führungsstruktur verändert aber die Rolle der Führungskräfte. Die Führungskräfte arbeiten nicht mehr im System, sondern am System. Und das heisst konkret, dass die Planung sowie die Steuerung des operativen Geschäfts nun die Aufgabe der agilen Teams ist. Die Führungskräfte sorgen aber im Gegenzug dafür, dass die Teams frei von Störungen arbeiten können, und sie sorgen dafür, dass die Gesamtkoordination in dem Unternehmen funktioniert.

Die Aufmerksamkeit der Führungskräfte liegt nicht länger auf den Inhalten und dem Erteilen von Anweisungen. Sie haben auch nicht zwangsläufig Personalverantwortung. Fachliche Kenntnisse sind weniger wichtig für den Unternehmenserfolg als die Fähigkeit, Kommunikations- und Gruppenprozesse zu steuern und Feedbackschleifen einzubauen.

Die Führungskräfte greifen nicht direkt in die Arbeit der agilen Teams ein, sondern beobachten und unterstützen die Organisations- und Arbeitsprozesse. Sie wirken gezielt negativen Tendenzen von selbstorganisierten Teams entgegen, zum Beispiel Herausbilden von Gruppendenken, Ausübung von Gruppendruck auf nicht-konforme Teammitglieder oder Mikropolitik und Machtspielen.

Führungskräfte schaffen auch bewusst Kontaktsituationen zwischen verschiedenen Teams, Ebenen der Organisation und Anspruchsgruppen, um Zweck und Leistung der Teams immer wieder mit den Erwartungen der internen und externen Kunden abzugleichen. So kann verhindert werden, dass die agilen Teams in Selbstzufriedenheit und Routine erstarren und Trends sowie Umbrüche nicht rechtzeitig erkannt werden.

Ebenfalls zu den Aufgaben der Führungskräfte gehört es, übergreifende Aufgaben und Prozesse zu gestalten, wie zum Beispiel Strategieentwicklung, Planung und Budgetierung, Controlling, Personalwesen. Was von diesen Aufgaben und Prozessen gehört in die Verantwortung der agilen Teams? Welche Entscheide werden von den Führungskräften von oben für das ganze Unternehmen gefällt? Wo gibt es zwingende Vorgaben für die Teams und wo haben sie Gestaltungsfreiheit?

Gemeinsam mit den Teams überprüfen die Führungskräfte regelmässig, dass diese übergreifenden Entscheide und Prozesse die Autonomie der Teams nicht zu stark einschränken – oder umgekehrt, die Gesamtkoordination im Unternehmen durch die Freiheitsgrade der Teams nicht zu stark beeinträchtigt wird.

Die agile Hierarchie

Führungskräfte haben trotz ihrer hierarchischen Stellung keine privilegierte Position. Sie erbringen eine interne Dienstleistung, und sie haben ihre Arbeit an den gleichen agilen Prinzipien auszurichten wie die agilen Teams. Auch Führungskräfte müssen ihren Zweck und ihre Leistung regelmässig mit Feedbackschleifen überprüfen. Führung wird demnach zur Gestaltung der Organisation, wobei das laufende Organisieren wichtiger ist als das Endergebnis, die Organisationsform selbst. Das ist keine neue Erkenntnis, auch diese Erfahrung hat man schon im Projektmanagement gemacht: «Plans are nothing. Planning is everything.» (Dwight Eisenhower)

Eine agile Hierarchie ist ein Widerspruch in sich – aber genau dieser Widerspruch vermag den laufenden Ausgleich zwischen Stabilität und Flexibilität auf Dau­er aufrechtzuerhalten. Doch wie entsteht eine agile Hierarchie? Statt das Unternehmen radikal zu reorganisieren, sollte man sich besser an die agilen Prinzipien halten und die Organisation schrittweise verändern.

Dabei muss die Veränderung aber nicht zwingend «von oben» initiiert werden. Es ist ebenso denkbar, dass zuerst einmal vereinzelte agile Inseln irgendwo im Unternehmen entstehen. Dazu braucht es nur eine einzige Führungskraft sowie ein Team, welche sich dann gemeinsam dazu entschliessen, eine neue Form von agiler Führung und eine neue Art der Zusammenarbeit zu erproben.

Woher auch immer der Impuls für eine Veränderung der bestehenden Organisation kommt – massgebend ist, dass der Prozess der Veränderung gemäss den agilen Prinzipien als gemeinsamer Lernprozess gestaltet wird:

Konsequente Kundenorientierung

Die organisatorischen Veränderungen sind nicht Selbstzweck. Sie müssen sich an den Erwartungen der internen und externen Kunden ausrichten. Am Anfang jeder Veränderung steht daher immer ein Erwartungsabgleich.

Keine Trennung zwischen Entscheidung und Ausführung

Führungskraft und (zukünftiges) agiles Team entscheiden sich gemeinsam für organisatorische Veränderungen und erarbeiten zusammen die neuen Regeln der Führung und Zusammenarbeit zwischen Team und Führungskraft.

Kurze Veränderungszyklen mit Feedbackschleifen

Es wird nicht alles auf einmal verändert. Die Massnahmen zur Veränderung werden in verdaubaren Schritten umgesetzt. Auf jede Veränderung folgt eine Feedbackschleife. Wie zufrieden sind unsere Kunden mit dem Ergebnis der Veränderung? Wie zufrieden sind wir selbst mit dem Veränderungsprozess?

Befähigung und Unterstützung

Die organisatorische Veränderung geht Hand in Hand mit der Befähigung der Führungskraft und der Teammitglieder und einer Prozessunterstützung während der Phase der Umstellung. Welche neuen Fähigkeiten und Mittel brauchen Teammitglieder und Führungskraft in einer agilen Hierarchie? Welche Unterstützung wünscht sich das Team auf dem Weg in die Selbstorganisation?

Selbstorganisation und Selbstverpflichtung

Der Freiraum des Teams ist nicht struktur- und führungslos. Das Team gibt sich die Struktur und die Führung selbst. Aus dem Recht auf Freiraum entsteht aber auch die Verantwortung, diesen Freiraum im Arbeitsalltag aktiv zu nutzen. Die Führungskraft nimmt sich nicht aus dem Veränderungsprozess heraus, sondern gestaltet und erprobt zusammen mit dem Team ihre neue Führungsrolle.

Reflexion und Anpassung

Auch nach Abschluss der Veränderungsmassnahmen reflektieren Führungskraft und Team regelmässig die bestehende Organisation, Führung und Zusammenarbeit, teilen und nutzen Erfahrungen und nehmen Anpassungen vor. Interne und externe Kunden werden zu diesen Reflexionsrunden eingeladen.

Fazit

Eine solche Neugestaltung der Organisation steigert die Innovationsfähigkeit der Unternehmung von innen heraus. Die gemeinsam gestaltete Organisation mit den erworbenen Fähigkeiten und dem neu entstandenen Team- sowie Führungsverständnis wird selbst zur Innovation und mobilisiert dadurch die unternehmerischen Kräfte, um die Chancen der dynamischen Märkte und der neuen Technologien zu nutzen.

Dies verschafft dem Unternehmen einen nicht kopierbaren Vorteil im Wettbewerb. Jede Führungskraft kann mit der Veränderung jederzeit beginnen. Es braucht nur den Entscheid, den ersten Schritt zu machen. Das ist allerdings der schwerste, denn das verlangt Mut und Vertrauen, sich auf einen Prozess einzulassen, ohne das Endergebnis bereits zu kennen.