Wie Mitarbeiterbefragungen Nutzen bringen

Engagierte, bindungsbereite Mitarbeiter, bessere Führung, funktionierende Prozesse, erfolgreiche Veränderungsprojekte – Unternehmen, die mit ihrem Personal in Form einer Mitarbeiterbefragung in den Dialog treten, profitieren auf vielfältige Weise. Denn das Feedback verdeutlicht nicht nur, wie zufrieden und leistungsbereit die befragten Mitarbeiter sind, sondern es zeigt auch, was Unternehmen ändern sollten, um etwa die Führung, Unternehmenskultur, Schnitt­stellen oder Prozesse zu optimieren. Mitarbeiterbefragungen sind somit weit mehr als ein Orientierungskompass für Geschäftsführung und Mitarbeiter.

Einen besonderen Mehrwert entwickeln Befragungen dann, wenn sie Managementstrategien flankieren beziehungsweise darin integriert sind und wenn die Ergebnisse zum Beispiel für Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse genutzt werden. Wird die Mitarbeiterbe­fragung nach einer bestimmten Zeit wiederholt, lässt sich evaluieren, inwieweit Strategien, Projekte und Folgemassnahmen tatsächlich erfolgreich sind. Hat sich ein Unternehmen entschieden, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen, sollte die Geschäftsleitung die Ziele der Befragung festlegen und ein Projektteam bestimmen, das mit der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung betraut wird. Das Projektteam legt fest, wann die Befragung durchgeführt wird und mit welchen Medien befragt wird (Papier und/oder online). Ferner ist die Befragungs- und Auswertungstiefe zu definieren und festzulegen, wer später über die (Teil-)Ergebnisse informiert werden soll und wie die Erkenntnisse für die Organisations- und Personalentwicklung genutzt werden.

Viele der Unternehmen, die eine Mitarbeiterbefragung planen, beziehen externe Berater mit ein. Dies hat mehrere Gründe. Die externen Spezialisten haben nicht nur entsprechende Erfahrung in der Prozessplanung, Fragebogenentwicklung, Durchführung und Auswertung. Sie verfügen auch über Instrumente, die das Datenhandling erleichtern und die Datensicherheit garantieren. Zudem wissen sie aus vergleichbaren Projekten, wie sich aus den Ergebnissen Verbesserungsmassnahmen ableiten, umsetzen und im weiteren Prozess steuern und dokumentieren lassen. Um die gesetzten Ziele und einen nachhaltigen Nutzen der Mitarbeiterbefragung zu erreichen, ist bei der Auswahl des externen Dienstleisters auf fachliche und methodische Kompetenz zu achten.

Bereits im Vorfeld einer Befragung ist der Informations- und Kommunikationsbedarf hoch. Je früher damit begonnen wird, eine Mitarbeiterbefragung über die verfügbaren unternehmensinternen Kommunikationskanäle glaubwürdig zu bewerben, desto besser. Mitarbeiter könnten sonst befürchten, dass es sich um eine Alibibefragung handelt und dass die Geschäftsführung die Ergebnisse nicht ernst nimmt bzw. Folgemassnahmen ausbleiben. Ebenfalls sind möglicherweise vorhandene Bedenken hinsichtlich Anonymität und Datenschutz auszuräumen.

Im Rahmen der Kommunikationsmassnahmen ist transparent zu machen, welche Ziele die Befragung verfolgt und wer welche Auswertungen erhält. Ausserdem ist zu vermitteln, dass die Mitarbeiterbefragung zu Verbesserungen führen soll, von denen Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter profitieren (s. Checkliste). So sollten die Führungskräfte erkennen, dass ihr eigenes Führungsgeschäft fortan leichter wird. Gelingt es auf diese Weise, bei Führungskräften wie Mitarbeitern ein Commitment herzustellen, werden hohe Teilnehmer- bzw. Rücklaufquoten erreicht. In der Regel liegt die Beteiligungsquote im gewerblichen Bereich bei über 60 Prozent, bei Angestellten und Führungskräften zwischen 70 und 90 Prozent.

Die Qualität des Erhebungsfragebogens ist ganz entscheidend für den Projekterfolg. Die Fragebogenentwicklung stellt daher einen zentralen Schritt im Gesamtprozess dar, an dem sich das Unternehmen aktiv beteiligen sollte. Ein professionell arbeitendes Beratungsunternehmen wird daher auch die Meinung von «einfachen» Mitarbeitern, zum Beispiel aus der Produktion, mit in den Entwicklungsprozess einfliessen lassen. Fragebögen «von der Stange» vergeben hingegen oft die Chance, die entscheidenden strategischen Informationen zu erhalten.

Abhängig von den Zielen der Erhebung sollte der Fragebogen nicht nur auf die klassischen Untersuchungsthemen wie die Arbeitszufriedenheit eingehen, sondern explizit nach Verbesserungspotenzialen etwa bei Führung, Kommunikation, Unternehmenskultur, Prozessen, Projekten etc. fragen. Schon aus Gründen der Glaubwürdigkeit sollte der Fragebogen auch Themen ansprechen, die brisant sein können. Was häufig nicht bedacht wird: Über die Fragen können zudem Botschaften kommuniziert werden, die für das Unternehmen relevant sind. So können zum Beispiel die Ergebnisse grösserer Restrukturierungen erfragt werden, oder es wird mithilfe entsprechender Fragen die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf wichtige Themen wie Innovation und Veränderungsbereitschaft gelenkt.

Die Befragung selbst erfolgt in der Regel online und kann durch eine klassische Papierbefragung ergänzt oder, in seltenen Fällen, ersetzt werden. Den berechtigten und erheblichen Anforderungen bezüglich Datenschutz, Datensicherheit und gesetzlichen Vorschriften muss dabei Rechnung getragen werden.

Sind externe Berater beteiligt, sollten diese entsprechende Zertifizierungen vorweisen können. TAN-Verfahren ermöglichen zudem die Kontrolle darüber, dass nur der eingeladene Personenkreis an der jeweiligen Befragung teilnimmt und dass jeder Mitarbeiter nur einen Fragebogen ausfüllen kann. Die erfassten Daten werden zentral auf einem geschützten Server verwaltet, dessen Sicherheit idealerweise regelmäs­sig durch externe Fachinstitute überprüft wird.

Stehen die Ergebnisse fest, gilt es, die Daten aufzubereiten und zu interpretieren. Benchmarks können hilfreich sein, sofern die Fragestellung und die Rahmenbedingungen in anderen Unternehmen identisch waren. Die vollständigen Ergebnisse werden in einer Management-Summary zusammengefasst, die die Grundlage für anschliessende Ergebnis-Workshops mit dem Projektteam und den Entscheidern im Unternehmen bilden. Im Interesse eines transparenten, fairen Prozesses sollte jeder Mitarbeiter Einsicht in die Gesamtergebnisse bekommen, etwa im Intranet oder durch Aushang. Die Führungskräfte erhalten sowohl ein individuelles Feedback als auch einen abteilungs- beziehungsweise bereichsbezogenen Bericht, der als Basis für die interne Diskussion dient.

Meist verdeutlichen die Befragungsergebnisse bzw. Management-Summary, was sich im Unternehmen verbessern lässt. Dazu ist ein Konzept zu erarbeiten, wie die identifizierten Schwachpunkte be­seitigt werden können und welche Personal- und Organisationsentwicklungsmassnahmen dazu erforderlich sind. Not­wendige Schritte können auch themenspezifisch im Rahmen von Projektgruppen, denen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen und gegebenenfalls verschiedener Standorte angehören sollten, diskutiert werden. Auftrag dieser Projektgruppen ist es, die Massnahmen zu konkretisieren und umsetzungsreif zu machen.

Entscheidend für den Erfolg ist es, die Belegschaft über die Arbeit und Fortschritte der Projektgruppen zu informieren. Denn nur, wenn es nicht bei der Analyse bleibt, sondern Taten folgen, die von Geschäftsführung wie Mitarbeitern positiv bewertet werden, bleibt die Akzeptanz für künftige Mitarbeiterbefragungen bestehen. Zudem ist es die Aufgabe der Führungskräfte, die sie betreffenden Ergebnisse mit ihren Mitarbeitern zu diskutieren und Verbesserungsprozesse anzustossen.

Die Initiierung kontinuierlicher Verbesserungen stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Zugleich erhöhen sie die Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter, da diese erkennen, dass ihr Engagement wertgeschätzt wird. Nicht zuletzt im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter ist es ein enormer Vorteil, wenn das Unternehmen als ernsthaft an den Belangen der Mitarbeiter interessiert wahrgenommen wird. «