Noch nie waren Europas Gesellschaften und Arbeitnehmende so alt wie heute, und noch nie war der Nachwuchs an jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so gering, wie er es in den nächsten Jahrzehnten sein wird.
Von strategischer Bedeutung
Viele Industrieunternehmen weisen nach Jahrzehnten bedeutender Personalreduktionen und beschränkter Personalaufnahme ein relativ hohes Alter der Arbeitnehmenden auf. Die Sicherung der Humanressourcen – der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – sind daher für viele Unternehmen von strategischer Bedeutung. Die menschlich und wirtschaftlich wichtigste Lösung ist ein längerer Verbleib der älteren Mitarbeitenden im Unternehmen und in der Arbeitswelt generell. Trotz der offensichtlich gegenläufigen demografischen Entwicklung ist eine jugendliche Ausrichtung der Betriebe, ihrer Arbeitsorganisation und ihrer Kultur geblieben. Die Arbeitsanforderungen sind immer noch überwiegend am jungen, männlichen, gesunden und inländischen Arbeitnehmer ausgerichtet. Diese Gruppe ist entgegen landläufiger Vorstellung nicht die dominante, sondern sie bildet mit vielen anderen Personalgruppen eine Vielfalt.
Das Alter steigt weiter an
Mit dem Älterwerden der Erwerbstätigen bei Gleichbleiben der Arbeitsbedingungen geht sukzessive die Abstimmung zwischen Arbeitsfähigkeit und Arbeitsanforderung verloren. Vermehrte körperliche Überforderung und geistige Unterforderung führen zu Produktivitätsverlusten, Anstieg von erschöpfungsbedingten Krankheiten und schleichendem, sozialen Ausschluss älterer, leistungsfähiger Menschen in Richtung Frühpensionierung. Die altersspezifische Zunahme der Krankheiten ist nicht primär altersbedingt, sondern ein strukturelles Ergebnis fehlender Ausrichtung der Arbeitsprozesse und Beziehungen auf die verschiedenen Generationen.
Die Frage ist ganz einfach, wie unsere Arbeitswelt – insbesondere die Büroarbeitswelt – gestaltet sein muss, damit sich auch ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jetzt und künftig darin wohlfühlen, leistungsfähig und motiviert bleiben sowie die gestellten Anforderungen erfüllen können. Das ist keineswegs eine unlösbare Aufgabe, stellt aber eine Herausforderung für viele Unternehmen dar – zumal einige den Handlungsbedarf noch gar nicht erkannt haben. Aber auch für diese Unternehmen gilt: Sie werden die wirtschaftlichen Herausforderungen künftig mit älteren Belegschaften bewältigen müssen und sich auf deren Innovations- und Leistungsfähigkeit verlassen müssen.
Ganzheitliche Ansätze nötig
Studien aus Finnland belegen: Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit im Alter bleiben nicht allein durch Arbeiten erhalten, sondern erfordern Initiativen auf verschiedenen Ebenen. Dabei liegt es auch in der Verantwortung der Beschäftigten selbst, etwas für ihre Gesundheit und damit für ihre Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit zu tun – Stichworte hierfür sind beispielsweise gesunde Ernährung, Sport, Bewegung, ausreichend Schlaf, Vermeidung bzw. Reduktion von Alkohol und Nikotin. Auf anderen Gebieten kann (und sollte) der Arbeitgeber aktiv werden, damit Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen und der Belegschaft insgesamt erhalten und ausgebaut werden. Dabei erfüllen «Einzelaktionen» wie hier ein wenig Rückenschule oder dort ein neuer Bürostuhl keineswegs den Anspruch eines ganzheitlichen Age-Management. Dafür sind vielmehr ganzheitliche Ansätze für Aktivitäten auf folgenden Handlungsfeldern notwendig:
- Sicherheit und Gesundheit
- Arbeitsgestaltung (technisch, organisatorisch und psychisch)
- Unternehmenskultur und Führungsverhalten
- Qualifizierung, Weiterbildung und lebenslanges Lernen
