Was Softwareeinführungen mit Betriebspsychologie zu tun haben

«Früher war alles besser.» Welche Projektleitenden kennen diese Aussage nicht. Unsicherheiten, Diskontinuitäten, Ängste, Widerstände treten bei Softwareeinführungen meistens auf. Solche Zustände sind aus der täglichen Arbeit eines Projektleiters nicht mehr wegzudenken.

Barrieren

Die Einführung von Software führt nicht grundsätzlich zu verbesserten Resultaten. Aus der Praxis ist eine Vielfalt von Einführungsproblemen bekannt, die mehrheitlich mit den menschlichen Aspekten der Organisationsveränderung verbunden sind. Für Mitarbeitende bedeutet die Einführung einer Software häufig eine grosse Veränderung, die Widerstand und damit eine höhere Fehlerquote verursacht. Tatsächlich sind die möglichen Folgen organisatorischer Veränderungen weitreichend.

Oliver Wolf, Projektleiter des SAP-Beratungshauses Asem Group AG, kennt solche Beispiele aus eigener Erfahrung. «Im Bereich rechtliches Inkasso bei einer Schweizerischen Finanzgesellschaft bestand Optimierungspotenzial bei der Durchführung und Abwicklung der Betreibungsprozesse. Neben einer Anpassung der Unternehmensrichtlinien und Vorgaben für die Betreibungs- und Verlustscheinverwaltung waren eine Anpassung der Organisation, Prozesse und verwendeten Hilfsmittel unumgänglich», sagt Wolf. Davon betroffen war die Abteilung für das rechtliche Inkasso und weitere Abteilungen mit Informationsbedarf, insbesondere aber Mitarbeiter der Geschäftsstellen mit direktem Kundenkontakt. Wolf erinnert sich: «Mit der Neubesetzung der Abteilungsleiterin wurde der Grundstein für die Umstrukturierung gelegt. Die gesamthafte Organisation des Bereiches und die Prozessabläufe wurden den heutigen Bedürfnissen angepasst. Bestimmte bereichsübergreifende Prozesse (Vorrechtliches In­kasso, Kundencenter und Geschäftsstellen) wurden parallel in Zusammenarbeit mit diesen Abteilungen angepasst. Unterstützend erfolgte die Einführung von Asem Inkasso, eine SAP- basierte Inkassolösung zur Abwicklung und Verwaltung der Betreibungen und Verlustscheine.»

Wie dieses Praxisbeispiel zeigt, gibt es aus der Perspektive der Mitarbeitenden und der Organisation verschiedene Bereiche, auf welche sich eine Software auswirkt. Vor allem sind dies die Arbeitsabläufe, die Inhalte der Arbeit, die Kompetenzen der involvierten Mitarbeitenden und deren Anzahl, die Standorte, um nur die wichtigsten zu nennen.

Veränderungen als Bedrohung

Die Ablösung von mehrheitlich manuellen Tätigkeiten durch den Einsatz von Software löst unterschiedliche Effekte aus. Für die Mitarbeitenden sind solche Effekte oftmals eine Bedrohung. Sie sind besorgt, wie ihre zukünftige Arbeit aussieht, ob ihre Fähigkeiten für die neuen Tätigkeiten ausreichen oder ob sie gar ihren Arbeitsplatz verlieren. Es ist möglich, dass Mitarbeitende nicht kooperieren oder sich widersetzen.

Was verändert sich für mich persönlich? Das sind drängende Fragen, die in diesem Zusammenhang immer wieder gestellt werden. Deshalb ist es bedeutend, bezogen auf Change Management, die entsprechenden Massnahmen festzulegen und umfassende Transparenz bezüglich des zukünftigen Zustandes zu schaffen. Aber genügt dies? Change Management bedeutet nicht nur, sich mit Massnahmen zu Veränderungen im Bereich Strategien, Strukturen, Systemen und Prozessen zu befassen, sondern die betroffenen Personen und ihre Befindlichkeiten und Verhalten zu berücksichtigen.

Betroffene und Beteiligte

Zurück zum Praxisbeispiel. «Zu Beginn stand die Vision einer effizienten und ertragsbringenden Betreibungsabteilung. Diese Vision und der daraus resultierende Business Case wurden durch die Projekt- und Abteilungsleiterin konsequent verfolgt und umgesetzt. Die damit verbundene Reorganisation konnte in den letzten 18 Monaten erfolgreich durchgeführt werden, dies vor allem durch den frühzeitigen Einbezug der betroffenen Mitarbeiter im Rahmen der Neu-Definition von Prozessen und Anpassungen in den Quellsystemen», sagt Wolf. Die aktive Mitarbeit bei der Einführung der Betreibungssoftware, nach dem Vorsatz «Betroffene zu Beteiligten machen», habe die Änderungsbereitschaft und das Engagement gefördert.

Soziales Change Management

Change Management führt zu geringerem Erfolg, wenn die individuelle psychologische Ebene nicht mit einbezogen wird. Projektleitende verfügen über Dutzende von Methoden, Vorgehensweisen, Werkzeugen, Tipps & Tricks zum technischen und organisatorischen Change Management, aber auch zum sozialen Change Management? Es gilt die Veränderung so zu gestalten, dass ein dauerhaftes Ergebnis mit möglichst wenig unerwünschten Nebeneffekten erreicht wird. Zu den psychologischen Vorgängen, welche ein Wandel mit sich bringt, zählen die Angst und der Widerstand als Produkt der Angstverarbeitung. Der richtige Umgang mit diesen Ängsten ist massgeblich für ein positives und nachhaltiges Resultat der Veränderungen. Es ist dabei irrelevant, ob diese Ängste rational oder irrational sind.

Ein umfassender Informationsstand der Mitarbeitenden über die geplanten Arbeiten und Umstellungen kann Angst entgegenwirken und vermeintliche Gefahren reduzieren. Informationen helfen Vermutungen, Interpretationen und Fantasien zu unterbinden und machen die Veränderung für das Individuum nachvollziehbar. Rahmenbedingungen und Strukturen reduzieren Willkür und regeln Konflikte oder lassen diese erst gar nicht aufkommen. Dies gibt Sicherheit und kann Ängste minimieren. Eine gelebte Unternehmenskultur, welche die Qualität der Handlungen regelt, schafft eine Konfliktfähigkeit und schmälert Unsicherheiten. Es bleiben die Ängste und Sorgen des Einzelnen. Im Umgang mit Ängsten hilft nur, diese ernst zu nehmen und dem Betroffenen mit Empathie und Respekt zu begegnen.

Widerstand «umwandeln»

Es ist ein typisch menschliches Phänomen, auf Veränderungen mit Widerstand zu reagieren. Insbesondere bei zunehmender Komplexität, wie dies bei Softwareeinführungen der Fall ist, sind die Auswirkungen für die betroffene Person nicht kontrollierbar und damit nicht mehr nachvollziehbar.

Der Widerstand zeigt sich entweder aktiv oder passiv, wobei die Symptome unterschiedlich sind, wie nebenstehende Tabelle zeigt. Diese Faktoren haben einen direkten Einfluss auf die Produktivität, die Entscheidungsqualität und das Betriebsklima. Es gilt die Arten des Widerstandes mit seinen Symptomen frühzeitig zu erkennen und entsprechende Massnahmen festzulegen und ganzheitlich umzusetzen.

Projektleiter Wolf: «Bei den von der Reorganisation betroffenen Mitarbeitenden haben einige mit Widerstand reagiert. Dieser konnte mittels transparenter, klarer und rechtzeitiger Kommunikation reduziert werden. Für eine erfolgreiche Kommunikation ist es unerlässlich, sich für das Thema stark zu engagieren sowie der Wille und Mut, sich mit Mitarbeitenden auseinanderzusetzen. Der professionelle Umgang mit Widerstand ist eine Gratwanderung zwischen Vorgaben und Miteinbezug: was ist verhandelbar und was nicht.»

Berücksichtigt man diese Befindlichkeiten und Verhalten, braucht es auf der zwischenmenschlichen Ebene ein Feingefühl für jeden einzelnen betroffenen Mitarbeitenden. Es gilt deren Sorgen und Ängste aufzunehmen, die Hintergründe zu kennen und Lösungen im Dialog zu erarbeiten. Aufgrund der positiven Erfahrungen empfehlen wir, wenn immer möglich, den betriebspsychologischen Aspekten im Rahmen des sozialen Change Managements den grössten Stellenwert zu geben. Damit wird das Risiko des Scheiterns oder der unzureichenden Einführung von Software markant reduziert.