Was Führungskräfte von Schauspielern lernen können

Führungskräfte finden sich heute mehr denn je in unterschiedlichen Spannungsfeldern wieder. Konnte der Chef vor einigen Jahren einfach nur Chef sein und sagen, wo und wie es langgeht, soll die Beziehung zu Mitarbeitenden heute kollegial, nahe und gleichzeitig mit einer gesunden Distanz und einer natürlichen Autorität gelebt werden. Geht das alles zusammen? Ja, es geht. Es braucht dazu jedoch eine intensive Auseinandersetzung nicht einfach mit der «Chef-Rolle», sondern mit den verschiedensten Rollen einer Führungskraft. Es sind zwar mehrere Hüte im Kasten, aber jeweils nur einer auf dem Kopf. Eine Führungskraft kann zwar Controller, Mitarbeiterbetreuer, Coach und durchsetzungskräftiger Boss sein, aber nicht gleichzeitig im selben Moment.

Ein Blick zurück

Wie war es früher eigentlich in der Berufswelt? War wirklich alles besser? Wie es uns rückblickend dank unseres po­sitiven Filters oft vorkommt. Wenn auch nicht alles schöner war, so war Vieles doch um einiges einfacher. Diskussionslos stand fest, dass ein Schreiner das Holz richtig zuschneiden musste, mit welch geschickten Händen ein Feinmechani­ker Uhrwerke zusammensetzen sollte und dass ein Lehrer eine klare Linie bei der Erziehung seiner Schützlinge zu demonstrieren hatte. Und ein Chef (Chefinnen gab es damals kaum) musste sich durchsetzen können. Eindruck mach­te nicht nur seine persönliche Leidenschaft (das Unternehmen war sein Leben), mit der er andere begeistern konnte, sondern manchmal durchaus auch ein militärisch angehauchtes Vokabular.

Die Zeiten sollten sich ändern und es kam eine Phase des unermüdlichen Verständnisses für alle und alles. Basisdemokra­tische Züge prägten das Verhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern. War es früher die Frage nach dem passenden Führungsstil, setzen wir uns heute verstärkt mit uns und der Situation auseinander. Hier können Chefinnen und Chefs auch von Schauspielern im Bereich Rollenfindung viel lernen. Und zwar echt und authentisch. Gute Schauspieler spielen nicht, sie leben. Parallel darf es auch in der Führung nie darum gehen, nur etwas vorzuspielen.

Die Kunst des Chef-Seins

Im Lichte dieser stark vereinfachten Darstellung im zeitlichen Raffer der Geschichte wird deutlich: Waren früher die Anforderungsprofile knapper und klarer, sind heute differenzierte Bilder nicht nur statthaft, sondern entscheidend. Eine Führungskraft muss immer stärker in mehreren Spannungsfeldern agieren. Da sollen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ernst genommen und zugleich die Strategie der Konzernleitung ohne Wenn und Aber durchgezogen werden. Da wird ein rigoroser Sparkurs verordnet, aber die operative Umsetzung ist in einem ständig wandelnden Umfeld mit mehr Aufwand denn je verbunden. Umso wichtiger ist deshalb eine tiefe Auseinandersetzung mit den verschiedenen Rollen, den verschiedenen «Hüten», die eine Führungskraft im Alltag leben soll. Dabei sind die Situation, das Gegenüber und meine Verfassung entscheidend, welche Rolle in welchem Moment gelebt wird.

Mit der Rollenidentifikation wird die Nähe zum Theaterschaffen offensichtlich. «Die ganze Welt ist eine Bühne, man tritt auf, man tritt ab», schrieb Shakespeare. Oder etwas konkreter, angelehnt an die Geschichte von Ignaz Wrobel aus «Die Weltbühne»: «Als Gatte drücke ich einen Kuss auf die Stirn der Gattin, habe als Fahrgast eine Auseinandersetzung in der S-Bahn, als Teamleiter am Arbeitsplatz betrete ich das Büro, als Gast des Restaurants in der Mittagspause freue ich mich auf das Tagesmenü, usw.». Wenn nun die ganze Welt eine Bühne ist, wir von Rollenverständnis reden, liegt es auf der Hand, die Parallelen zur Schauspielkunst und der Kunst des Vorgesetzten-Seins aufzuzeigen. Hier liegt der Schlüssel für eine neue Führungskultur. Keine Angst, es geht nicht darum, als Führungskraft Rollen zu spielen, das überlassen wir auch künftig den Schauspielern. Jedoch ist es in der Führungsarbeit hilfreich zu erkennen, was es zur echten, wahren und glaubwürdigen Rollenfindung alles braucht.

Führung in drei Akten

Ouvertüre: Nicht spielen – leben!

In der Führung sollten grundsätzlich alle Handlungen, auch noch so kleine, ein Ziel haben, weil sie sonst zur Floskel verkommen. Bei jeder Handlung gibt es ausserdem eine Vorgeschichte und eine Geschichte danach. Nicht immer kenne ich diese Geschichte bei meinem Gegenüber. Dann ist es meine Aufgabe als Führungskraft, diese Geschichte ausfindig zu machen. Fragen zu stellen ist ein deutliches Zeichen für Interesse am anderen Menschen. Umgekehrt muss ich meinem Gegenüber vielleicht auch meine Geschichte erklären, z. B. Führungsentscheidungen begründen oder Hintergründe meines Handelns aufzeigen. Nur so bildet die Ouvertüre eine wertvolle Basis, die Bühne sozusagen für das weitere Stück, in dem ein abschliessender Impuls den gemeinsamen Führungsweg weiter festlegt und festigt.

1. Akt: Der Schritt auf die Bühne – Präsenz durch Konzentration

Die Schauspielerei lebt davon. Auf der Bühne kann nur dann glaubwürdig gespielt werden, wenn völlige Bühnenpräsenz da ist. Präsenz bedeutet auch in der Führung: Ich bin nur hier. Im Hier und Jetzt. Alles, was gedanklich nicht hierher gehört, wird vertagt – vielleicht auf einem Zettel oder im Handy notiert, in der Aufgabenspalte im Outlook festgehalten oder den Ohren der Sekretärin anvertraut. Diese Konzentration wird von Mitarbeitern als Ausstrahlung und Präsenz wahrgenommen, die für Echtheit, Glaubwürdigkeit und Authentizität der Führungskraft steht.

Auf dieser Grundlage jeweils nur einer Rolle, auf die wir uns konzentrieren können, stehen erfolgreiche Führungskräfte auch jedem Mitarbeiter seinen Platz in der Gruppe zu. Schliesslich möchte doch jeder dem Stück, und sei es noch so bescheiden, seinen persönlichen Stempel aufdrücken und der Welt zeigen können, dass er seiner Rolle gerecht wird. Dadurch ist Selbstverwirklichung möglich – zum Wohle des Einzelnen und des Ganzen. Der Begriff «Jeder ist ersetzbar» ist in einer wertvollen Führungskultur längst aus dem Vokabular gestrichen. Natürlich können unter Umständen auch andere eine Aufgabe übernehmen, aber die individuellen Stärken in der jeweiligen Kombination gibt es genau so kein zweites Mal. Grund genug für jeden Mitarbeiter, sich zu überlegen, was ihn im grösseren Gruppengefüge einzigartig macht (USP) und was er mit seiner Art, seinem Wissen und seinem Können zum Wohl des Ganzen beitragen kann.

2. Akt: Dialoge – wirkliche Gespräche durch Professionalität

In einem Gespräch ist oft nicht entscheidend, was gesendet wird, sondern was ankommt. Aber für den richtigen Empfang braucht es auch einen guten Sender. Bei wirkungsvollen Führungskräften bilden Stimme, Sprache und Körper eine Einheit und damit eine gute Basis für Dialoge. Da diese immer in einem Kontext stattfinden, ist es wichtig, vor oder am Anfang eines Gesprächs diverse Wahrnehmungen abzugleichen. Nur so lässt sich sicherstellen, dass alle Gesprächspartner vom Gleichen reden und eine gute gemeinsame Ausgangslage schaffen. Wenn wir von «auf den Kunden eingehen» oder «den Mitarbeiter ernst nehmen» reden, ist das vergleichbar mit Improvisationstheater: Stichwort, Reaktion – und niemals blocken!

Professionalität heisst in der Gesprächsführung, in die Welt des Gegenübers einzutauchen. Nur wer so präsent ist, vermag sein Gegenüber in ein echtes Ge­spräch einzubinden. Das bedeutet auch, dass man den anderen reden lassen und Details wahrnehmen muss, um schliesslich alles in ein dynamisch gestaltetes Gespräch einfliessen zu lassen. Und es bedeutet zudem: Öfter einmal auszubrechen aus gewohnten Strukturen, sich zu lösen von den festen Mustern, um den Mitarbeiter / Kunden wirklich in den Mittelpunkt zu stellen.

3. Akt: Inszeniert – Spass am Scheitern

In der Führung stellt sich immer wieder die Frage: Wie fördere ich meine Mitarbeiter? Wie begleite ich Menschen im Lernprozess? Die schwierigste Phase in den vier bekannten Lernschritten 1. unbewusstes Nichtkönnen, 2. bewusst gemachtes Nichtkönnen, 3. bewusstes Können und 4. unbewusstes Können ist der Übergang zwischen der «bewussten Inkompetenz» zur «bewussten Kompetenz». Das tut weh und verlangt nach Loslassen von lieb gewonnenen alten Mustern. Das neue Verhalten kommt noch nicht von innen, wirkt deshalb am Anfang vielleicht noch etwas unnatürlich.

An dieser Stelle muss die Führungskraft den Mitarbeiter ermuntern und ihm Mut machen, Neues auszuprobieren. Gut gelingt dies auf einer Art Probebühne. Denn in einem geschützten Rahmen kann auch Scheitern durchaus Spass machen. Frustrationstoleranz gehört zum Erfolg, denn «Erfolg haben heisst, einmal mehr aufstehen, als man hingefallen ist». Oder geben Kinder nach dem dritten missglückten Versuch das Laufenlernen auf? Wird Führung gekonnt inszeniert, geben die Führungskräfte ihren Mitarbeitern die Möglichkeit zur Entwicklung ihrer eigenen Fähigkeiten, indem sie diese weder über- noch unterfordern. So ist die »Traumrolle Chef» tatsächlich gut besetzt.