Warum variable Vergütungsmodelle oft nicht funktionieren

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Die Geschäftsführung fordert den Personalchef auf, ein neues Bonussystem zu entwerfen und einzuführen – und das so schnell wie möglich. Er versucht, von der Unternehmensleitung zu erfahren, welche strategischen Absichten hinter dem Projekt stecken, stattdessen bekommt er schematische Antworten und die Empfehlung, sich doch einmal bei der Konkurrenz umzuschauen und Erkundigungen einzuholen: «Wofür bezahlen wir Sie denn eigentlich?» Führungskräfte und andere Stakeholder, die sich beim letzten Versuch, ein variables Vergütungsmodell zu entwickeln, aktiv und kreativ eingebracht hatten, unterstützen ihn diesmal nicht bei der Definition relevanter Kriterien und Kennzahlen. Zu gross ist die Frustration darüber, dass es damals trotz vieler Vorschläge dann doch bei den üblichen Finanzkennzahlen geblieben ist. Viele Führungskräfte sind inzwischen der Meinung, dass die Personalabteilung selbst sehen muss, wie sie diesen Auftrag erledigt.

Verschleierte Salärkürzung

In seinem Dasein als Einzelkämpfer gelingt es dem Personalchef, einige Beispiele von anderen Unternehmen sowie ein paar eigene Ideen halbwegs zu einem Bonusmodell-Entwurf zusammenzubasteln – weit entfernt von der optimalen Lösung. Dennoch wird das Flickwerk, ergänzt um ein paar neue Kennzahlen, durch alle Entscheidungsgremien im Unternehmen freigegeben und trotz seiner mangelnden strategischen Ausrichtung unternehmensweit ausgerollt. Hinter vorgehaltener Hand erfährt der Personalchef dann, dass die Manager das System vor allem als Alibi für Salärverhandlungen nutzen: «Ich hätte dir ja mehr gegeben, aber dieses System von HR lässt mich ja leider nicht». Die Unternehmensziele, deren Erreichung das System fördern sollte, hat man mittlerweile aus den Augen verloren. Fazit: ein Misserfolg – mit dem das Unternehmen aber nicht allein dasteht. Über 30 Prozent der Bonuspläne in der Schweiz erfüllen die in sie gesetzten Erwartungen nicht. Das ergab die Studie «Variable Compensation Measurement» 2010 von Aon Hewitt.

Beginnen wir das Ganze noch einmal, diesmal mit einem Witz. Die Personalchefin sagt zum Bewerber: «Sie können am Montag anfangen. Bezahlt werden Sie nach Leistung.» Der Bewerber erwidert: «Tut mir leid, davon kann ich nicht leben.» Hinter diesem Witz verbirgt sich ein durchaus angebrachtes Misstrauen des Mitarbeiters: Deckt sich das Verständnis von Leistung im Unternehmen tatsächlich auch mit seinen eigenen Vorstellungen? Grundlegend leuchtet die Orientierung an der Leistung zwar ein. Wie genau diese aber definiert und verstanden wird, und wie sie sich konkret auf die Vergütung auswirkt, ist vielen Mitarbeitern nach wie vor schleierhaft.

Mitarbeiter einbeziehen

In der Entwicklungsphase des variablen Vergütungssystems sollte das Projektteam, be­stehend aus Personalleitung, Führungskräften, Finanzabteilung und anderen relevanten Stakeholdern die Mitarbeiter in die Formung des Systems einbeziehen – beispielsweise durch Interviews mit Fokusgruppen. Dabei soll natürlich keine «Wunschliste» für das Bonussystem herauskommen, sondern das gemeinsame Verständnis von Leistung und Gegenleistung erfasst und entsprechend entwickelt werden.

Bonusplan designen

Darauf aufbauend kann ein erster Entwurf, ein Grunddesign für den Bonusplan, erstellt werden. Dieser sollte folgende Fragen beantworten:

• Wer ist ab wann zu wie viel berechtigt? (Beispielantwort: ab Management-Ebene und einem halben Jahr Unternehmenszugehörigkeit zu einem Zielbonus von 15 Prozent des Grundsalärs bei 100-prozentiger Leistung)
• Wie wird Leistung definiert und an welchen quantitativen/qualitativen Kriterien wird gemessen? (beispielsweise EBIT/EBITDA, ökonomischer Gewinn, Umsatz, Qualität, Sicherheit, Kosteneinsparung, Kunden­zufriedenheit)
• Wann legen Führungskräfte und Mitarbeiter die Leistungsziele fest? (Beispielantwort: Die Zielvereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss bis zum Ende des ersten Quartals geschlossen sein)
• Wann werden die Boni ausgezahlt? (beispielsweise quartalsweise, jährlich)
• Wie wird das Modell finanziert und budgetiert (zum Beispiel Bonus-Pool-Ansatz, Addition individueller Bonusbeträge)
• Welche Regeln gelten für die Bestimmung des individuellen Betrags? (beispielsweise Zielbonus und Minima/Maxima, Formel)
• Welchen Auszahlungsmodus sieht das
  Modell vor? (beispielsweise aufgeschobene Auszahlung)
• Welche arbeitsrechtlichen und steuerlichen Aspekte müssen beachtet werden?
• Welche Auswirkungen kann das variable Vergütungsmodell auf andere HR-Programme haben? (beispielsweise auf die Personalentwicklung)

Die Faktoren der Leistungsbewertung sollten aus den Zielsetzungen abgeleitet werden, die das Unternehmen mit der variablen Vergütung verfolgt. Sie müssen relevant, nicht zu umfangreich, relativ stabil und verständlich sein. Zudem ist wichtig, dass die Mitarbeiter sie als fair empfinden und sie zu einem gewissen Grad beeinflussen können. Die Faktoren sollten auch im Verhältnis von finanziellen Indikatoren gegenüber anderen ausbalanciert sowie messbar und objektiv bewertbar sein. Schliesslich sollte das Unternehmen diese Kennzahlen tatsächlich leben, sie also aktiv in der Mitarbeiterführung nutzen und nicht nur in einem rein formalen Akt erheben.

Abstimmung

Im danach folgenden Prozess des «Management Review» sichert sich das Projektteam die Genehmigung der Geschäftsleitung und die Unterstützung des Managements. In der folgenden Kommunikationsphase geht es darum, ein gemeinsames Verständnis aller Aspekte des Bonusplans zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu erlangen. Trainingsunterlagen mit praktischen Beispielen für Führungskräfte und Mitarbeiter unterstützen diesen Prozess nachhaltig. Darüber hinaus müssen die Führungskräfte konkret auf ihre Rolle im neuen Plan vorbereitet werden. Sie müssen aufkommende Fragen detailliert beantworten können, denn trotz verschiedener unterstützender Unterlagen sind sie der «Kommunikator Nummer eins» gegenüber den Mitarbeitern. Zudem sollten sie über spezielle Trainings auf die erforderlichen Leistungsfeedbacks, die sie den Mitarbeitern dann schulden, vorbereitet werden. Abgesehen davon muss auch eine geeignete IT-Umgebung geschaffen werden, inklusive der Schnittstelle zu vorhandenen Systemen wie zum Beispiel der Lohnabrechnung.

Erfolgsfaktor Kommunikation

Während des gesamten Projektverlaufs zur Entwicklung eines variablen Vergütungsmodells sollten die Verantwortlichen im Gesprächskontakt mit Mitarbeitern, Mitarbeitervertretungen und Vorgesetzten bleiben. Zentrale Punkte, über die alle Parteien zu jedem Zeitpunkt informiert sein sollten, sind:

• was wollen wir erreichen und was wollen wir vermeiden
• wo stehen wir gerade
• wie lange brauchen wir noch
• wie messen wir den Erfolg des Projekts

Dabei sollte frühzeitig festgelegt werden, welche Inhalte wann über welches Medium vermittelt werden sollen. Infrage kommen alle Kommunikationswege innerhalb des Unternehmens, von der Mitarbeiterzeitschrift über das Intranet bis hin zur Mitarbeiterversammlung. Den kulturellen Wandel, den ein Bonussystem bewirkt, sollten Unternehmen nicht unterschätzen.

Während die Entwicklung variabler Vergütungssysteme dem gerade beschriebenen Projektablauf folgen sollte, ist das Ergebnis je nach Unternehmensstrategie, -situation und -kultur unterschiedlich. Dass der Erfolg eines variablen Vergütungssystems aber nicht rein vom Glück abhängt, sollen zum Abschluss ein paar einfache Merksätze verdeutlichen:

• «Eine Formel allein löst nicht das Problem.»
• «Was man misst, bekommt man – wenn man das belohnt, was man misst, bekommt man mehr.»
• «Wenn man das Bonussystem nicht auf einem Bierdeckel erklären kann, ist es wahrscheinlich zu kompliziert.»
• «Man muss das Bonussystem wirklich wollen.»

Definition Bonus

Der Begriff «Bonus» wird im Sprachgebrauch oft unspezifisch für jede Art von variabler Vergütung verwendet. Als Oberbegriff bezeichnet «Kurzfristige variable Vergütung» eine leistungsabhängige Vergütung für einzelne Mitarbeiter, Gruppen oder das ganze Unternehmen mit einem betrachteten Leistungszeitraum von höchstens zwölf Monaten. Geht der Bemessungszeitraum darüber hinaus, spricht man von «Langfristige variable Vergütung». Klassische Beispiele dafür sind Mitarbeiterbeteiligung oder Aktienoptionen. Ein «Erfolgsbonus» wird üblicherweise im Nachhinein, beispielsweise nach Abschluss von Projekten oder des Geschäftsjahres, ermittelt und an viele oder alle Mitarbeiter ausgezahlt. Der Wert der Auszahlung, der in der Regel für alle Berechtigten gleich hoch ist, wird dabei eher «subjektiv», durch Management-Entscheidungen oder nach bestimmten Erfolgsfaktoren, wie beispielsweise einem Wachstum von Umsatz oder operativem Gewinn von plus fünf Prozent, ermittelt. Für diese Art von «Erfolgsbonus» wird oft auch der Begriff «Prämie» verwendet. Für «Leistungsboni» dagegen legen Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam im Voraus bestimmte Ziele fest, deren Erreichen am Ende der Leistungsperiode geprüft wird. Die Auszahlungssumme wird dann per Formel objektiv errechnet. Ein Sonderfall sind «Provisionen», die üblicherweise für Verkaufsmitarbeiter ausgezahlt werden. Sie werden nach Anzahl verkaufter Produkte mit einem bestimmten Multiplikationsfaktor, zum Beispiel einem Prozentsatz vom Umsatz, berechnet.