Die Eigenständigkeit der Mitarbeiter erhöhen

In der modernen, von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Arbeitswelt stehen die Mitarbeiter der Unternehmen häufig vor neuen Herausforderungen und Aufgaben – das haben gerade die zurückliegenden drei Jahre seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie eindrucksvoll gezeigt. 

Also benötigen die Unternehmen zunehmend auch Mitarbeiter, die neue Herausforderungen und Aufgaben beherzt an­gehen – und zwar eigeninitiativ. Deshalb achten sie heute schon beim Einstellen von Mitarbeitern verstärkt darauf, wie diese als Person ticken. Ergreifen die Mitarbeiter zum Beispiel gerne selbst die Initiative oder arbeiten sie bevorzugt Aufgaben gemäss den Vorgaben systematisch ab? Ein Werturteil ist hiermit allerdings nicht verknüpft, denn letztlich benötigen (fast) alle Unternehmen beide Mit­arbeitertypen.

Wollen – können – dürfen 

Doch sind die Mitarbeiter mit dem gewünschten Persönlichkeitsprofil an Bord, ist es noch keineswegs garantiert, dass diese im Betriebsalltag tatsächlich das gewünschte Verhalten zeigen, denn neben dem «Wollen» ist hierfür auch das «Können» und «Dürfen» wichtig.

Also müssen die Unternehmen für die ­erforderlichen Rahmenbedingungen für ein eigenständiges und -verantwortliches ­Arbeiten sorgen – und zwar unabhängig ­davon, ob ihre Mitarbeiter gerade im Betrieb oder Homeoffice arbeiten. Hierzu zählt es, den Mitarbeitern die nötigen Entscheidungs- und Handlungsspielräume einzuräumen. 

Ausserdem muss in der Organisation eine Kultur bestehen, in der das Machen von Fehlern erlaubt ist – zumindest solange man hieraus lernt. Denn wenn Mitarbei­ter die Erfahrung machen, dass sie bei Fehlversuchen sofort am Pranger stehen, dann versuchen sie die nächste schwierige Aufgabe erst gar nicht selbst zu lösen. Sie gehen vielmehr gleich zu ihrem Chef und fragen ihn, was sie tun sollen. 

Das führt letztlich zu einer Mehrbelastung und oft Überlastung der Führungskräfte. Also liegt es in ihrem Eigeninteresse, in ihrem Bereich eine Kultur zu schaffen, die ihre Mitarbeiter zu einem eigenständigen und -verantwortlichen Handeln motiviert.

Existiert diese Kultur, ist aber noch nicht garantiert, dass die Mitarbeiter das gewünschte Verhalten zeigen, denn hier­­für benötigen sie auch das erforderliche Können – also die Kompetenz, die Herausforderung beziehungsweise das Problem zunächst wahrzunehmen, dann zu analysieren und schliesslich zu lösen. 

Quellen der Selbstwirksamkeit

Diese Kompetenz fehlt ihnen bei neuen, komplexen Aufgaben oft noch teilweise. Also benötigen sie Unterstützung. Diese setzt ebenfalls eine Kultur des Vertrauens und der wechselseitigen Wertschätzung voraus, denn nur dann trauen sich die Mitarbeiter, zu ihren Vorgesetzten zu sagen, dass sie an ihre Grenzen stossen und Unterstützung brauchen.

Ziel der Unterstützung durch die Führungskraft sollte es sein, dass bei dem Mitarbeiter zunehmend die Kompetenz entsteht, eigenverantwortlich stets komplexere Aufgaben zu lösen – und zwar aufgrund der gesammelten Erfahrung: «Ich kann solche Aufgaben und Probleme lösen, wenn …». Das setzt ein bestimmtes Handeln und Selbstverständnis der Führungskraft voraus. Sie muss sich als Befähiger und Ermächtiger beziehungsweise Coach ihrer Mitarbeiter verstehen – und zwar unabhängig davon, wo diese arbeiten. Doch wie kann eine Führungskraft im Arbeitsalltag den Mut, die Motivation und die Kompetenz ihrer Mitarbeiter fördern, sie aktuell noch stark fordernde Aufgaben anzugehen, um daraus zu lernen? Hier helfen die Untersuchungen des im Jahr 2021  verstorbenen kanadischen Psychologen und Lerntheoretikers Albert Bandura weiter. Ihm zufolge speist sich die Selbstwirksamkeit einer Person vor allem aus folgenden vier Quellen:

Eigene Erfahrungen im Meistern schwieriger Situationen
Sie sind für den Ausbau der Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Denn wer schon wiederholt die Erfahrung gesammelt hat, dass er schwierige Aufgaben lösen kann, traut sich dies auch künftig zu. Von besonderer Bedeutung sind dabei sogenannte «mastery experiences». Sie entstehen, wenn eine Person eine Aufgabe meistert, von der sie zunächst nicht wusste, wie sie dieses lösen sollte.

Lernen an Modellen und von Vorbildern
Beobachtet eine Person eine andere beim Lösen einer schwierigen Aufgabe, dann kann dies ebenfalls ihr Selbstvertrauen stärken – getreu der Maxime: «Wenn der oder die das kann, dann kann ich das auch!» Eine Voraussetzung hierfür ist, dass zwischen den beiden Personen eine gewisse Ähnlichkeit bestehen muss. Sie müssen zum Beispiel eine ähnliche Bio­grafie oder Persönlichkeitsstruktur haben.

Soziale und emotionale Unterstützung
Auch durch ermutigenden Zuspruch gewinnen Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten – jedoch nur, wenn sie der ­Person, die sie anspornt, die Kompetenz zum Beurteilen ihres Könnens zuschreiben. Ebenfalls positiv auf die Selbstwirksamkeit wirkt sich das Wissen aus, fach­liche und emotionale Unterstützung zu haben, wenn es eng wird.

Emotionale Zustände und Reaktionen
Menschen schliessen von ihren Emotionen und körperlichen Reaktionen auf ihre Fähigkeiten. Verspüren sie zum Beispiel Herzrasen, wenn sie vor einer Aufgabe stehen, dann denken sie meist unmittelbar «Ich kann das nicht» – oft noch bevor sie die Machbarkeit geprüft haben. Deshalb ist es wichtig, die Ursachen der ei­genen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu können. Ist die Reaktion der Aufgabe angemessen oder handelt es sich um eine erste Schreck­reaktion?

Die Mitarbeiter coachen

Die Kenntnis dieser Quellen ermöglicht es Führungskräften, im Arbeitsalltag Lernumgebungen für ihre Mitarbeiter zu kreieren, die deren Selbstwirksamkeit fördern. Unabdingbar hierfür ist es, sich regelmässig Herausforderungen zu stellen, bei denen man zunächst vermutet, damit überfordert zu sein. Denn an solchen Aufgaben wachsen wir.

Beim Versuch, solche Aufgaben zu lösen, ist es sinnvoll, diese als Projekt zu sehen. Die Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitern, wenn diese vor einer komplexen Aufgabe stehen, also zunächst zum Beispiel analysieren, welche Teilaufgaben damit verbunden sind. Danach sollten sie ermitteln, ob den Mitarbeiter die Gesamtaufgabe oder nur Teilaufgaben vor ihr erschauern lässt. 

Ist dies klar, kann analysiert werden, warum der Mitarbeiter zurückschreckt. Zum Beispiel, weil ihm Ressourcen und Ken­n­tnisse fehlen? Oder weil er hiermit noch keine Erfahrung hat? Oder weil beim ­Lösen der Aufgabe Konflikte mit anderen Personen entstehen können? 

Ist dies ermittelt, können im Dialog mit dem Mitarbeiter ein vorläufiger Aktionsplan erstellt und aus den Teilaufgaben Teilziele abgeleitet werden, die es auf dem Weg zum grossen Ziel zu erreichen gilt. Zudem kann die nötige Unterstützung organisiert werden. Wichtig ist dabei ein Punkt, den Führungskräfte beim Anleiten und Coachen ihrer Mitarbeiter oft vergessen: Da das Bewältigen der ­Herausforderung auch dem Steigern der Eigenständigkeit und -verantwortung dient, sollte die Führungskraft mit ihrem Mit­arbeiter auch Lernfelder definieren, in denen dieser seine Kompetenz erhöhen möchte. Ausserdem sollte sie mit ihm ­Kriterien vereinbaren, woran das Erreichen der Lernziele gemessen wird.

In eine Lernspirale versetzen

Die für das Bewältigen der neuen, komplexen Aufgabe definierten Teil- und Lernziele haben unterschiedliche Funktionen. Das Definieren von Teilaufgaben und -zielen soll dem Mitarbeiter helfen, einen realistischen Aktionsplan zu erstellen, sodass er nach dem Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit sagen kann: «Das war zwar schwierig, doch ich habe es geschafft.» Und wenn er das Projektziel nicht oder nur teilweise erreichte? Dann ermöglichen ihm die definierten Teilziele im Rückblick – alleine oder mit seiner Führungskraft – zu analysieren: Welche Teilaufgaben löste ich mit Bravour und wo traten Schwierigkeiten auf? Das heisst, er kann sein «Scheitern» re­lativieren. Das ist wichtig für sein Selbstvertrauen. Ausserdem kann er dann neue Lernfelder und -ziele für sich de­finieren.

Das Definieren von Lernzielen hat die Funktion, dass der Mitarbeiter, wenn die komplexe Aufgabe gelöst ist – alleine oder mit seiner Führungskraft –, ermitteln kann, welche neuen Kompetenzen er ­erworben hat und welche vergleich­baren Aufgaben er deshalb künftig meistern kann. Ausserdem kann er seinen noch bestehenden Entwicklungsbedarf er­mitteln.

Unterstützen Führungskräfte ihre Mitarbeiter so beim Bewältigen herausfordernder Aufgaben, begeben diese sich in eine Lernspirale. Das führt zu einem systematischen Ausbau ihrer Kompetenz. Also steigen auch ihre Fähigkeit und ihr Selbstvertrauen, neue Herausforderungen beherzt anzugehen und zu meistern. Das führt mittelfristig auch zu einer Ent­lastung der Führungskräfte.