So wird Lernen zum Tagesgeschäft

Die letzten zwei Jahre bedeuteten für viele Unternehmen radikale Veränderungen bestehender Prozesse. Lockdowns und Produktionsausfälle brachten Betriebe an den Rand der Belastbarkeit. Noch ist die Pandemie nicht durchgestanden. Aber mit der Zeit hat sich die Wirtschaft an das «New Normal» angepasst. Hybride Arbeitsmodelle sind beispielsweise nicht mehr wegzudenken. Ein Bereich, der in diesen disruptiven Zeiten ebenfalls beachtet werden sollte, ist die Weiterbildung.

Flexibilität gefragt

Flexibilität, Freiräume und Eigenverantwortung sind Kriterien, die neben der beruflichen Pflichterfüllung auch bei Fortbildungen gelten sollten. Die Millennials und die Generation Z bestimmen in Zukunft den Arbeitsmarkt und die Wertschöpfung. Sie wollen gestalten und schaffen. Eine Gruppe, die mit Youtube-­Tu­torials und Google aufgewachsen ist, braucht eine Lernkultur, die so flexibel ist wie sie selbst.

Dabei steht «Kultur» im Mittelpunkt. Betriebliche Weiterbildung an sich ist nichts Neues. Allerdings sollte sie in Zukunft mehr in den beruflichen Alltag hineinwachsen. Lernen muss attraktiv sein. Und das geht am besten, wenn man den Mitarbeitenden die Möglichkeit gibt, diesen Prozess für sich selbst zu gestalten.

Grundsätze für eine Lernkultur

Um das zu erreichen, gibt es fünf Grundsätze, denen ein Unternehmen folgen kann, um eine erfolgreiche Lernkultur zu schaffen.

Mentale Sicherheit

Der Begriff «Safe Space» ist durch den ­öffentlichen Diskurs, besonders an ame­rikanischen Universitäten, bekannt geworden. Für Weiterbildungen passt er ebenfalls. Denn in einer Lernumgebung ist ein Gefühl von Sicherheit wichtig. 

Ein Schüler oder eine Schülerin sitzt in ­einer Klasse und hat eine Frage auf dem Herzen. Er oder sie traut sich aber nicht, sie zu stellen, in der Annahme, es könne sich um eine «dumme Frage» handeln. Aus Angst, vor der gesamten Klasse schlecht ­dazustehen, wird die Frage einfach nicht gestellt. Dieses oder ein ähnliches Sze­nario kennt vermutlich jeder Mensch. Hier geht eine Chance, sich zu bilden, aus Angst vor Demütigung verloren.

Dieses Szenario darf es in einer Lern­kultur nicht geben. Mitarbeiter müssen experimentieren dürfen. Sie müssen das Gefühl haben, dass Fehler Chancen sind, sich zu verbessern und weiterzuent­wickeln. Ein Zitat des Wissenschaftlers Carl Sagan verdeutlicht dies: «Jede Frage ist ein Aufschrei, die Welt verstehen zu wollen. Es gibt keine dummen Fragen.» 

Unternehmen können diesen mentalen Safe Space dadurch etablieren, dass sie Angestellte regelmässig nach Ideen fragen und diesen Input wertschätzen. Führungskräfte sollten den Mitarbeitenden zuhören und sie ernst nehmen. Es kann helfen, sich persönlicher zu begegnen. Eine lockere Atmosphäre schafft Sicherheit.

Führungskräfte als Vorbild

Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus. Eine Lernkultur sollte sich zwar aus der Mitte heraus etablieren. Aber um sie zu halten, muss sie von oben ge­tragen werden. Die Führungskraft führt nicht nur durch Management, sondern auch durch ihr Verhalten. Mitarbeiter fühlen sich eher ermutigt, selbstständig an sich und ihren Fähigkeiten zu arbeiten, wenn sie wissen, dass ihr Vorgesetzter dafür Verständnis hat und dies unterstützt. 

Lernen sollte nicht auf Anordnung stattfinden, sondern Teil der Arbeit sein. Wenn die Fortbildung Teil des Tagesgeschäfts im Team wird, stellt sich eher eine Lernkultur ein. Ein offener Erfahrungsaustausch im Team, in dem auch Misserfolge und der Umgang damit ange­sprochen werden, hilft dabei ebenfalls. Das Ziel ist es, weg vom angeordneten Training hin zum eigenverantwortlichen Üben zu gelangen.

Die passende Infrastruktur

Eine Lernkultur braucht eine gewisse Infrastruktur als Eckpfeiler. Der Wille und die Motivation, sich zu entwickeln, dürfen nicht an der Umsetzung scheitern. Die Angestellten brauchen Tools und Plattformen, über die sie Trainingsinhalte nutzen können. 

Darüber hinaus sollte sowohl eigenständig als auch zu zweit oder in Gruppen gearbeitet werden können. Je flexibler die Trainingsumgebungen sind, desto besser. Eine stark formalisierte Struktur mit starren Zeit- und Arbeitsvorgaben erschwert es den Angestellten, flexibel zu üben. Wenn die Lerninhalte zum Beispiel immer ­mindestens 30 Minuten dauern und nach dem Muster «Instruktion plus Multiple-Choice-Fragen» ablaufen, werden sie vermutlich selten spontan durchgeführt. 

Sind Inhalte allerdings als kurzweiliges audiovisuelles Format abrufbar oder als schnelles Sparring unter Kollegen und Kolleginnen bei einer Tasse Kaffee, lassen sie sich spontaner in den Arbeitsalltag einbauen.

Wachstum durch Neugier

Der Philosoph Friedrich Nietzsche schrieb in seinem Werk «Also sprach Zarathustra» von drei Verwandlungen des menschlichen Geistes. Die letzte Stufe dieser Entwicklung ist das Kind. Denn Kinder probieren Dinge aus. Sie lernen aus Neugierde und Spass am Entdecken. 

Davon profitiert auch eine Lernkultur im Unternehmen. Menschen, die sich aus Wissensdurst und Interesse Fähigkeiten und Kompetenzen aneignen, gehen den Prozess mit einer hohen intrinsischen Motivation an. Führungskräfte und Or­ganisationen sollten den Angestellten möglichst viele Informationen bereit­stellen und die Belegschaft dazu anhalten, aktiv nach Wissen zu suchen und zu experimentieren. 

Experimente sind nicht immer erfolgreich. Sie müssen scheitern dürfen. Haben Mitarbeiter das Gefühl, dass Scheitern erlaubt ist und sie sich deswegen nicht schämen oder Repressalien befürchten müssen, werden sie mehr ausprobieren. In einer Lernkultur sollte einer der Grundsätze sein, dass Fehler eine wichtige Erfahrungsquelle sind.

Richtig anleiten

Das Zentrum für kreative Führung fand in den 1960er-Jahren heraus, dass nur zehn Prozent des Lernerfolgs von for­malen Instruktionen abhängen. 70 Prozent kommen durch herausfordernde ­Erfahrungen und Aufgaben. 20 Prozent hängen von einem Coach beziehungsweise einem Mentor oder einer Men­torin ab. Schliesslich wusste schon der Pädagoge Jean-Jacques Rousseau: «Die wahre Erziehung besteht weniger in den Lehren als in Übungen.» 

Führungskräfte in der Mentorenrolle sollten deswegen davon absehen, sofort Lösungsvorschläge zu geben. Besser ist, sie hören zu und ermutigen die Mitarbei­tenden, eine eigene Lösung zu finden. Menschen, die sich selbst helfen, werden selbstbewusster und vertrauen auf ihre Fähigkeiten.

Teamleiter haben einen gewissen Einfluss darauf, woran ihr Team arbeitet. Daher sollten sie soweit möglich, ihren Mit­arbeitenden ermöglichen, die erlernten ­Fähigkeiten schnell anzuwenden.

Fazit

Eine Lernkultur entsteht nicht von selbst. Eine Organisation muss die Rahmenbedingungen dazu schaffen. Die Grundlage dafür ist Sicherheit. Niemand soll sich schlecht fühlen, weil er etwas noch nicht weiss oder noch nicht kann. Fehler machen und Scheitern müssen Teil der Kultur sein. Wenn die Anforderung ist, dass alles auf den ersten Versuch funktioniert, wird vieles überhaupt nicht ausprobiert. Da Menschen durch intrinsische Moti­vation und eigene Interessen am besten motiviert werden, sollten sie möglichst frei experimentieren können.

Damit es nicht nur beim Potenzial und der Motivation bleibt, müssen Organisationen die passenden Lerninhalte zur Verfügung stellen. Je flexibler sie sind und je breiter das Portfolio ist, das sie abdecken, desto besser. Werden diese Strukturen noch durch Mentoren unterstützt, die mit gutem Beispiel vorangehen, kann Lernen ein Teil der Unternehmenskultur werden.