Selbstreflexion als Ausgangspunkt souveräner Führung

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird Führung oft mit Anleitung gleichgesetzt. Leadership in modernen Unternehmen funktioniert jedoch nicht nach dem Kommandoprinzip. Sie folgt vielmehr dem Ansatz, wie ihn Stephen R. Covey in seinem Buch «Die 7 Wege zur ­Effektivität» auf den Punkt gebracht hat.

Zwei Schritte zur Leadership

Nach Ansicht des US-amerikanischen Experten für Leadership lassen sich die zwei Hauptaufgaben von Führungskräften so formulieren: Erstens «sich selbst führen» und zweitens anderen dabei helfen, sich selbst zu führen. Im Idealfall kommt ein ­soziales Gefüge heraus, in dem Menschen bestärkt werden und sich entwickeln. Und in dem jeder seinen eigenen Weg findet. Wenn das gelingt, leistet Leadership eine wohlwollende Hilfe für persönliche und gemeinsame Entwicklungsprozesse.

Schritt 1: Selbstreflexion

Damit das gelingen kann, ist zunächst die Selbstreflexion der einzelnen Führungskraft entscheidend. Schliesslich muss man eigene Stärken und Schwächen kennen und wissen, wohin man sich entwickeln möchte. Ausserdem erkennen Führungskräfte anhand ihrer Persön­lichkeitsmerkmale, welcher Führungsstil zu ihnen passt. Heute geht man davon aus, dass eine authentische Führung am besten überzeugt und es auf eine Kom­munikation ankommt, die sich echt anfühlt. Allerdings hängt authentische Führung von der Persönlichkeit ab. 

Ein Standardrezept für die perfekten Leadership-Routinen gibt es nicht. Das Coaching nimmt den individuellen Menschen, seinen Charakter und die persönliche Entwicklung als Ausgangspunkt. Wer sich ­damit auseinandersetzt, lernt seine Ressourcen und Bedürfnisse kennen. Er findet heraus, wie sich Potenziale kultivieren lassen. Gleichzeitig ist es im Coaching entscheidend, Resilienz gegenüber Stress und Burnout aufzubauen. In meiner persönlichen Arbeit habe ich ein systematisches Programm hierfür entwickelt. 

Der erste Schritt dabei: Prüfen, was für ein Typ jemand ist. Es gibt vier Leadership-Muster. Natürlich handelt es sich hierbei um Idealtypen. Es sind überspitzte Muster, die in Reinform selten vorkommen. Eine individuelle Analyse ist notwendig. Und doch zeigt die Erfahrung, dass die meisten sich einem Idealtypus zuordnen, der ihnen am ehesten entspricht. Ich bezeichne die vier Muster als den «Direktor», den «Inspirator», den «Unterstützer» und den «Beobachter». Diese Bezeichnung wird in vielen psychologischen Arbeiten verwendet und ist in Leadership-Schulungen gängig. Was zeichnet sie nun aus, die verschiedenen Typen?

Vier Führungskräfte-Typen

Der Direktor

Führungskräfte vom Typ des Direktors sind kämpferisch und sie scheuen keine Konfrontation. Sie haben einen starken Willen. Neben der Zielorientierung zeichnen sie sich dadurch aus, dass es ihnen auf Sachlichkeit und ein gutes Ergebnis ankommt. Sie sind nicht bloss auf die Pflege ihres eigenen Images bedacht. Wichtige Führungsroutinen wie das Delegieren, ­solide Zeitplanung und effektives Ar­beiten gehen ihnen leicht von der Hand. 

Auf der anderen Seite bringt dieser Typus einige Schwächen mit sich. Er mag keine Zeitverschwendung. Deshalb fehlt es ihm mitunter an Geduld. Regelmässig reagieren Direktoren auf Personen mit geringem Selbstbewusstsein tendenziell genervt. Sie setzen schlichtweg voraus, dass man stark auftritt und die Ellenbogen einsetzt. 

Wie Direktoren ihre eigene Erfahrung an andere weitergeben können? Sie sollten das eigene Tempo beibehalten, aber Aufgaben so delegieren, dass Mitarbeiter ihre Ziele realistisch erreichen können und sich entwickeln. Was ich den Direktoren meist für ihren Umgang mit Mitarbeitern mitgebe: Es geht nicht nur um effektive Erledigung von Aufgaben, sondern um das Empowerment der Mitarbeiter. Das schafft langfristig einen Mehrwert für das Unternehmen. 

Der Inspirator

Der zweite Typ ist der Inspirator. Seine grösste Stärke besteht darin, dass er wunderbar andere Menschen begeistern und mitnehmen kann. Das schafft er durch Kontaktfreude und Kommunikationsstärke. Im persönlichen Austausch wirken diese Menschen sympathisch und grosszügig. Ausserdem sind sie nicht allein darauf aus, die eigene Idee durchzusetzen. Sie lassen sich im Überschwang der Begeisterung gerne von neuen Ideen überzeugen – Hauptsache, es entsteht gemeinsam ein tolles Projekt. Der Elan kann bewirken, dass sie Dinge zu optimistisch angehen. Sie planen nicht jedes Detail, fällen manche Entscheidungen aus dem Bauch heraus oder ändern sie wieder. 

Was Inspiratoren unbedingt beachten sollten? Sie sollten lernen, sich im Gespräch zurückzunehmen und mehr zu­zuhören. Oftmals hat das Gegenüber nämlich sehr nützliche Informationen, die ­ansonsten untergehen. Häufig lege ich dem Inspirator ans Herz, sich für die ­Umsetzung der von ihm akquirierten Projekte Teammitglieder mit Organisationstalent und Durchhaltevermögen ins Boot zu holen, damit die Arbeit planvoll und qualitativ hochwertig vollendet wird.

Der Unterstützer

Der dritte Typ ist der Unterstützer. Ihm geht es um das Miteinander. Entsprechend meidet er Konfrontationen. Er ist ein guter Zuhörer und beherrscht seine Emotionen. Unterstützer werden als kollegial, hilfsbereit und empathisch wahrgenommen. Sie wirken ausgleichend. Deshalb kann ein Unterstützer ein wesentlicher Faktor in einem Team sein. 

Die Schwächen dieser Führungspersonen: Es fällt ihnen schwer, Nein zu sagen, und sie geben zu oft nach, sind am Ende aber dann doch gestresst und nachtragend. Ihr grosses Harmoniebedürfnis hindert sie daran, dort in Konflikte zu ­gehen, wo es notwendig wäre. Mein Tipp für sie: Nein sagen üben und konfliktäre Gespräche mit einem Coach trainieren, sodass sie wertschätzend auf Augenhöhe stattfinden und dabei trotzdem eine klare Botschaft rüberkommt. 

Der Beobachter

Der vierte Typ ist der Beobachter. Er überblickt laufende Arbeitsprozesse und gibt Projekten eine Struktur. Beobachter sind kritische Zuhörer, die nicht zu viel sagen. An den richtigen Stellen geben sie jedoch entscheidende Hinweise.  Ausserdem treten sie sehr sachlich auf und werden sofort als Experten wahrgenommen. Einem Beobachter macht es nichts, wenn er komplexe Aufgaben bekommt. Er denkt sich gerne in Details ein, plant genau und hat einen perfektionistischen Anspruch.

Allerdings scheuen diese Führungskräfte Risiken und spontane Entscheidungen. Sie nehmen sich Zeit – manchmal zu viel. Bei meinem Coaching gebe ich Beobachtern den Tipp, sich im privaten ­Bereich Betätigungsfelder zu suchen, wo sie auch mal «die Fünfe gerade sein lassen» können. Im Beruf genügen mitunter auch 80 Prozent Perfektion. Lockerer Austausch mit Freunden ist ebenfalls ein sehr guter Ausgleich zum Berufsalltag. 

Schritt 2: Miteinander wachsen

Zur Selbstreflexion gehört auch zu er­kennen, wie ich in der Interaktion mit den jeweils anderen Persönlichkeitstypen agiere beziehungsweise wie ich auf sie wirke. Es ist offensichtlich, dass zum Beispiel der zurückhaltende analytische Beobachter leicht vom mitunter oberflächlich überschwänglichen Inspirator genervt ist. Oder dass der vorpreschende auf Leistung bedachte Direktor, der Konfrontationen nicht scheut, dem Unterstützer «auf den Schlips tritt». 

Wertschätzenden Umgang mit dem jeweils anderen «Typen» kann man jedoch mit professioneller Hilfe sehr gut lernen. Auf diese Weise erfährt man, wie man Menschen besser liest (übrigens auch im Gespräch mit Kunden, Geschäftspartnern oder Konkurrenten). Man erkennt die Qualitäten der unterschiedlichen Teampartner und schätzt ihren Mehrwert in der Zusammenarbeit. So entsteht Verständnis, die negative Bewertung hört auf und es können äusserst erfolgreiche Teams entstehen.  

Resilienz aufbauen

Das Bewusstsein über diese Zusammenhänge hilft schon, eine ganze Menge ­Konfliktpotenzial auszuräumen und ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Jedoch sollten idealerweise alle Teammitglieder entsprechend geschult sein. Das ist aber nicht immer gegeben. Aus­serdem treten in stressigen Situationen des Berufsalltags mit grosser Arbeitsbelastung oder kritischen Marktgegebenheiten gerade die problematischen Seiten einer Person besonders hervor. Plakativ gesagt: Der Direktor wird laut, der Ins­pirator verzettelt sich, der Unterstützer ist beleidigt und der Beobachter zieht sich in sein Schneckenhaus zurück. 

Um auch in diesen Zeiten gelassen und handlungsfähig und gesund zu bleiben (Stichwort Burnout-Prävention), braucht es einige wirksame und prag­matische Tools mehr, mit denen die Führungskraft täglich mit sich selbst arbeiten kann. ­Abgesehen davon, dass es idealerweise wenigstens einen Lebensbereich geben sollte, aus dem Kraft geschöpft werden kann (sei es in der Partnerschaft, Familie, mit Freunden, dem Haustier, beim Hobby und/oder in der Natur), sind Hard Facts wie Zeitmanagement und gute Organi­sation sowie die Arbeit an der Unter­nehmenskultur (Stichwort Benevolent Leadership) im Allgemeinen bedeutend. 

Um den eigenen Stresslevel effektiv runterzufahren,  habe ich sehr gute Erfahrungen mit Instrumenten des Bewusstseinstrainings gemacht, dazu gehören spezielle Fragetechniken und Energiearbeit sowie die «Access Bars». Diese Techniken sind leicht zu erlernen und sofort um­zusetzen. Ich selbst nutze sie in meinen Trainings sowie für mich persönlich. Sie sind wissenschaftlich untermauert und erfolgreich erprobt.

Leadership beginnt immer mit der Wahl, sich nicht in den Strudel hineinziehen zu lassen und Opfer der Umstände zu sein, nicht einmal der eigenen Persön­lichkeit oder der anderer. Vielmehr gilt es, das ­Leben selbst in die Hand zu nehmen, sich weiterzuentwickeln und sich zu fragen, was über die Gegebenheiten hinaus möglich ist.