Psychologische Sicherheit fördert Innovation

Die Produktion von Waren und Dienstleistungen beruht heutzutage auf wissensintensiven Tätigkeiten. Wer wett­bewerbsfähig bleiben will, muss daher hoch qualifizierte Arbeitskräfte einstellen. Entsprechend investieren Unternehmen ins Recruiting und in die Mitarbeiterentwicklung. 

Qualifikation allein reicht jedoch nicht aus, um Innovation und Transformation zu fördern. Die Unternehmenskultur hat einen grossen Einfluss darauf, ob ein Unternehmen neue Ideen und Lösungen ­entwickeln und umsetzen kann. Umso ­erstaunlicher ist es, dass in vielen Organisationen immer noch ein Arbeitsklima herrscht, in dem die Mitarbeitenden sich nicht richtig einbringen und entfalten können. 

Offene Arbeitskultur schaffen

Eine positive und offene Arbeitskultur, die Lernen und Risikobereitschaft fördert, kann die Entwicklung und Umsetzung ­innovativer Ideen begünstigen. Im Gegensatz dazu führt eine starre und konser­vative Unternehmenskultur seltener zu Neuerungen, weil sie Kreativität und Ri­sikobereitschaft unterdrückt. Mitarbeitende, die Angst vor negativen Konsequenzen haben, werden sich zurückhalten, neue Ideen vorzuschlagen oder zu experimentieren. Dadurch fehlt die Motivation für Austausch und kollektives Lernen.

Ohne eine psychologisch sichere Arbeits­atmosphäre, die organisationales Ler­nen und Innovation fördert, ist es unwahrscheinlich, dass eine Organisation ihr ­Potenzial ausschöpft. Amy Edmondson, Professorin für Leadership und Mana­gement an der Harvard Business School, ­definiert Psychologische Sicherheit als Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass jedes Teammitglied gehört wird und dass man nicht bestraft oder ­gedemütigt wird, wenn man seine Ideen, Fragen, Bedenken oder Fehler ­offen anspricht.

Psychologische Sicherheit ist demnach eine Eigenschaft von einzelnen Teams und weniger vom gesamten Unternehmen. Sie hängt davon ab, wie eine Gruppe miteinander interagiert. Es kann sein, dass die Psychologische Sicherheit in einigen Teams im Unternehmen sehr hoch ist und in anderen wiederum nicht. 

Entwicklung in vier Stufen

Wie innovativ und effektiv ein Team ist, hängt davon ab, wie stark die menschlichen Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder erfüllt werden. Also wie dazugehörig sich die einzelnen Mitglieder fühlen und wie sie sich einbringen können. Jemand, der beispielsweise neu zu einem Team stösst, wird sich vermutlich auch in einer psychologisch sicheren Arbeitsatmosphäre erst nach einiger Zeit sicher genug fühlen, sich zu öffnen und kontroverse Ideen einzubringen.

Gemäss Timothy R. Clark sind dafür zwei Faktoren ausschlaggebend. Einerseits der Respekt, beziehungsweise die Wertschätzung, die einer Person entgegengebracht wird. Andererseits, in welchem Mass es dieser Person erlaubt ist, sich in der Gruppe zu involvieren und sie zu beeinflussen. 

Die Entwicklung der Psychologischen ­Sicherheit hat er in vier Stufen geteilt: 

1. Inclusion Safety: In der ersten Stufe geht es um das menschliche Grundbedürfnis dazuzugehören. Es ist eine Atmosphäre, in der Unterschiede geschätzt und alle Mitglieder des Teams sich willkommen und akzeptiert fühlen. 

2. Learner Safety: In der zweiten Stufe fühlen sich die Teammitglieder sicher ­genug, Fragen zu stellen, neues Wissen zu erwerben und Fehler zu machen. Man wird ermutigt, neue Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen, ohne negative Konsequenzen bei Misserfolgen.

3. Contributor Safety: Hat man ein gewisses Niveau erreicht, so fühlen sich die Mitarbeitenden ausreichend sicher, um ihre Meinungen und Ideen zu teilen – ohne Angst vor Ablehnung oder Kritik. Es ist die Stufe, in der Mitarbeiter-En­gagement gefördert wird. 

4. Challenger Safety: Ist die Psychologische Sicherheit sehr hoch, dann fühlen sich die Mitglieder eines Teams frei, auch herausfordernde oder kontroverse Themen anzusprechen und den Status quo zu hinterfragen. Es wird als positiv erachtet, sich mit anderen Meinungen auseinanderzusetzen und den Austausch von verschiedenen Perspektiven zu fördern. Hier liegt die Schwelle zum Innovationspotenzial. 

Positive Teamdynamik

Um Lernen und Innovation zu fördern, müssen Führungspersonen eine positive und produktive Teamdynamik sicherstellen. Nur so können sie kollaboratives Denken begünstigen und das Wissen und die Erfahrung ihrer Mitarbeitenden richtig nutzen. 

Leider glauben nach wie vor viele Manager – bewusst oder unbewusst – immer noch, dass sie mit Strenge und Druck ihre Mitarbeitenden zu mehr Leistung motivieren können. Ein Klima der Angst führt aber nur zu einer negativen Teamdynamik, in der sich Mitarbeitende gegen­seitig als Konkurrenz wahrnehmen. Sie trauen sich nicht mehr, ihre Meinung zu äussern oder nachzufragen, weil sie befürchten, sie könnten inkompetent wirken. In so ­einem Umfeld verbrauchen Mitarbeitende viel Energie, um sich anzupassen und nicht negativ aufzufallen. Für Unternehmen heisst das ein geringes Mitarbeiterengagement, weniger Wissensaustausch, eine tiefere Produktivität und weniger Innovation. 

Es überrascht nicht, dass die Psychologische Sicherheit eine dynamische Variable ist. Wie die Reputation ist sie schwer ­aufzubauen und leicht zu zerstören. Sie ist also eine wichtige Führungsaufgabe – Tag für Tag und Team für Team.

Status quo analysieren 

Unternehmen, die Psychologische Sicherheit zur Priorität machen wollen, sollten diese zuerst mit spezifischen Tools messen. Studien zeigen, dass Organisationen und Führungspersonen die Arbeitskultur und Teamatmosphäre oft positiver bewerten als die Mitarbeitenden selbst. 

In solchen Fällen liegt es an den HR-Verantwortlichen, das Bewusstsein für die Wichtigkeit einer emotional sicheren Arbeits­atmosphäre zu schärfen. Da eine solche ­Atmosphäre jedoch in erster Linie von den Führungskräften abhängt, ist es wichtig, die Gewährleistung Psychologischer Sicherheit als relevante Führungsaufgabe zu definieren. Das bedeutet, dass Führungskräfte darin geschult und begleitet werden sollten, wie sie ein psychologisch sicheres Arbeitsklima herstellen können. 

Ein erster Schritt zur Verbesserung könn­te sein, anzuerkennen, was in der Ver­gangenheit nicht gut gelaufen ist, und sich dafür zu entschuldigen. Gleichzeitig gilt es, sich glaubwürdig zu verpflichten, sich nun für ein psychologisch sicheres Umfeld zu engagieren. 

Authentizität schafft Vertrauen

In den letzten Jahrzehnten war es üblich, dass Führungspersonen ein gewisses Mass an Distanz zu ihren Mitarbeitenden wahren und verletzliches oder authentisches Verhalten vermeiden, um ihre Autorität und Stärke demonstrieren zu können. 

Inzwischen geht man jedoch davon aus, dass Führungspersonen möglichst authentisch sein sollten, um ein emotional sicheres Arbeitsumfeld zu erschaffen. Denn Authentizität hilft, Vertrauen und Respekt bei den Teams aufzubauen. Dies ermöglicht eine offene und ehrliche Kommunikation, die zu einer positiven Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden führt.

Verständlicherweise gelingt es vielen Führungspersonen nicht, sich von heute auf morgen zu ändern. Das bedingt oft eine längere Auseinandersetzung mit sich selbst. Denn wer sich selbst besser kennenlernt, die eigenen Stärken und Schwächen erkennt und akzeptiert, dem fällt es leichter, sich authentisch und empathisch zu geben. Deswegen ist es wichtig, Führungskräfte nicht nur mit Methoden und Tools zu schulen, sondern sie auch bei ­ihrer persönlichen Entwicklung zu un­terstützen. 

Schrittweise zum Erfolg

Eine emotional sichere Teamkultur einzuführen, ist ein fortlaufender Prozess. Es ist ratsam, in kleinen Schritten vorzu­gehen. Mit diesen Massnahmen können Führungskräfte die Basis für den Veränderungsprozess legen. 

• Check-ins etablieren: Zu Beginn des Teammeetings hat jeder kurz Zeit, sich auf persönlicher Ebene mitzuteilen. Das ermöglicht der Führungskraft, das Befinden des Teams auf menschlicher Ebene besser zu verstehen und wenn nötig darauf reagieren zu können.
• Raum für Diskussionen planen: Ein fester Agenda-Punkt hilft dem Team, sich daran zu gewöhnen, Probleme und Ideen offen anzusprechen und sich gegenseitig zu hinterfragen.
• Feedback einholen: Führungskräfte sollten ihre Mitarbeitenden aktiv nach Feedback fragen und sicherstellen, dass sie sich auch nach der Meinung von zurückhaltenden Mitarbeitern erkundigen.
• Respekt und Wertschätzung zeigen: Es sollte für alle klar sein, dass mit Be­denken, Ideen und Fragen wertschätzend umgegangen wird. Sowohl von der Führungsperson wie auch von den ­anderen Teammitgliedern. 
• Echtes Interesse zeigen: Führungskräfte sollten echtes Interesse für den Input und die Emotionen der Team­mitglieder zeigen. Das gilt für positive wie kritische Anmerkungen.
• Positive Fehlerkultur einführen: Mitarbeiter sollten ermutigt werden, Risiken einzugehen und Fehler zu machen, da diese als Lernmöglichkeiten betrachtet werden sollten.
• Nahbar sein: Führungspersonen sollten sich Zeit für ihre Mitarbeiter nehmen, ansprechbar und nahbar sein, ­damit sich das Team jederzeit mit Problemen an sie wenden kann.

Das Verhalten von Führungskräften ist entscheidend in diesem Prozess. Sie dienen als Vorbilder für das ganze Team und sollten die Haltung vorleben, die es für Psychologische Sicherheit braucht. Dazu gehört, offen und transparent zu kom­munizieren, sich verletzlich zu zeigen und ­eigenes Fehlverhalten zu teilen. Zudem ist es wichtig, dass Führungspersonen lernen, sich selbst zurückzunehmen und Verantwortung ans Team zu übergeben. Ein partizipativer Führungsstil motiviert Mitarbeitende, sich an Entscheidungs­prozessen zu beteiligen, sie zu hinterfragen und neue Ideen einzubringen. 

Da ein psychologisch sicheres Arbeitsklima nicht nur auf dem Verhalten der Führungspersonen beruht, ist es wichtig, dass diese darauf achtet, wie das Team miteinander umgeht. Mitarbeitende, die gegen einen respektvollen und wertschätzenden Umgang verstossen, sollten ermahnt werden. Denn das Fehlerverhalten einer einzelnen Person kann die Vertrauensbasis im Team zerstören, wenn dies von der Führungskraft toleriert wird.