«Schon nach wenigen Monaten mussten wir uns von dem neuen Abteilungsleiter wieder trennen. Dabei schien er der Traumkandidat zu sein.» Solche Klagen hört man oft von Personalverantwortlichen und Unternehmensführern. Und wenn sich der neue Inhaber einer Schlüsselposition als Flop erweist, entstehen einem Unternehmen schnell hohe Kosten. Denn dann waren alle Ausgaben für die Personalsuche und -auswahl Fehlinvestitionen.
Noch schwerer wiegen jedoch meist die «Chaoskosten» genannten Folgekosten. Denn bleibt eine Schlüsselposition längere Zeit verwaist oder wird sie nicht angemessen wahrgenommen, dann werden oft Entscheidungen zu spät getroffen und umgesetzt. Mögliche Folgen: Die Kundenbindung leidet, neue Produkte kommen verspätet auf den Markt, nötige Umstrukturierungen unterbleiben. Kurz, das Unternehmen verspielt (Markt-)Chancen, so dass es zuweilen noch Jahre mit den Problemen kämpft, die aus einem personellen Fehlgriff entstanden.
Doch warum erweisen sich «Traumkandidaten» nicht selten als Flops? Meist aufgrund mangelnder Sorgfalt bei der Personalauswahl. Da wird ein Vorstellungsgespräch zwischen zwei andere Termine «gequetscht», und die Bewerbungsunterlagen werden nur oberflächlich gelesen. Die Auswahlgespräche werden ohne Konzept geführt. Und die Ergebnisse der Gespräche? Sie werden maximal mit zwei, drei Stichpunkten fixiert, so dass nach dem fünften Bewerber nur noch die vage Erinnerung «hat mich überzeugt» oder «…nicht überzeugt» bleibt.
Nicht nur das Fachliche zählt
Ein weiterer Fehler: Oft wird bei der Auswahl nur auf die fachliche Qualifikation geachtet. Denn diese lässt sich anhand der (Arbeits-)Zeugnisse und der Herausforderungen, die der Bewerber bisher bewältigte, relativ leicht bewerten. Anders ist dies bei Faktoren wie:
- Findet der Bewerber einen Draht zu den Kunden, Mitarbeitern oder Lieferanten des Unternehmens?
- Kann er Menschen für nötige Veränderungen begeistern?
- Hat er ein «Feeling» für die Notwendigkeiten im Haus und bewahrt er trotzdem seinen eigenen Stil?
Dies zu ermitteln – also herauszuarbeiten, ob die Chemie zwischen Bewerber und Unternehmen stimmt – erfordert Zeit und Energie. Doch die Mühe lohnt sich, denkt man an die Kosten und Folgeprobleme einer Fehlbesetzung. Deshalb sollten Personalverantwortliche ausreichend Zeit in die Personalauswahl investieren. Dieser Prozess beginnt beim Formulieren der Anforderungen an den Neuen. Sagen Sie zum Beispiel nicht einfach: «Ist doch klar, was ein Vertriebsleiter können muss.» Überlegen Sie vielmehr: «Was muss ein Vertriebsleiter in unserem Betrieb konkret leisten?» Denn der Vertriebsleiter eines Konzerns benötigt andere Kompetenzen als sein Kollege bei einem Mittelständler. Während der eine vor allem strategisch arbeitet und die Vertriebsmannschaft führt, muss der andere auch mal einen Werbebrief formulieren.
Detailliertes Profil erstellen
Ermitteln Sie deshalb im Vorfeld genau, welche Anforderungen der Neue erfüllen muss – zum Beispiel, indem Sie den bisherigen Stelleninhaber, seine Vorgesetzten oder Mitarbeiter befragen. So lassen sich Ereignisse und Situationen bestimmen, die für die ausgeschriebene Position typisch sind und der künftige Stelleninhaber meistern muss. Ein Beispiel: Seine Arbeitssituation ist meist durch einen hohen Zeitdruck und viele Störungen gekennzeichnet. Dann kann eine Anforderung lauten: «Der künftige Stelleninhaber arbeitet auch bei Störungen ruhig und konzentriert.»