Mitarbeitende sehen den Arbeitgeber kritischer als Kunden

Bereits Anfang des Millenniums prägten Berater von McKinsey rund um Ed Michaels den Begriff des «War for Talents». Ihre These lautet, dass es vor dem Hintergrund der geburtenschwachen Jahrgänge und der Komplexität der Arbeitsaufgaben zunehmend zu einem Krieg um Talente kommt. Der Mitarbeiter wird zur entscheidenden Stellgrösse für unternehmerisches Wachstum. Hinzu kommen aktuell Schlagworte wie Work Life Balance und Generation Y bzw. digital natives. Entwicklungen, die das Personalmanagement und Massnahmen des Recruting in den Rang eines strategischen Erfolgsfaktors heben. Doch wie gut meistern Banken und Sparkassen diese Aufgabe?

Karriereperspektive bieten

Das Consultingunternehmen «emotion banking» führt seit nunmehr neun Jahren die umfassende Standortanalyse «victor» durch und zeigt hierbei, wie die Bank von Kunden, Mitarbeitern und Führungskräften gesehen wird. Mithilfe dieser Analyse wird auch die Zufriedenheit und Loyalität der Mitarbeiter bestimmt. Dabei zeigen sich klare Handlungsfelder. Die Analysen zeigen, dass in vielen Häusern transparente Karriereperspektiven fehlen. So strebt jeder sechste Mitarbeiter einen Karriere­schritt in den kommenden drei Jahren an, jedoch ohne konkrete Chance in der eigenen Bank. Hinzu kommen eine teils intransparente Ausschreibungs- und Besetzungspolitik, mangelnde Kommunikation rund um den Besetzungsprozess sowie (seltener) eine gefühlte Ungleichbehandlung der Geschlechter. Im Betriebsbereich stockt die Personalentwicklung noch einen Schritt früher; hier wird in den Mitarbeitergesprächen das Thema «Karriere» gleich gar nicht angesprochen, weil ohnedies keine Optionen vorhanden sind.

Gerade in diesen Fällen wäre eine gezielte Personalarbeit erforderlich – unabhängig von der Grös­se der Bank, denn Mitarbeiter sind von einer hohen Ungeduld geprägt; drei Jahre am Schalter stehen, das war einmal. So meinte schon Peter Drucker: «Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen.»

Elemente der Zufriedenheit

Die Analyse zeigt, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter in Bezug auf ihre Arbeit aus zwei Komponenten zusammensetzt. Ein wichtiger Faktor ist die Arbeitssituation, die sich aus Informationspolitik, Arbeitsbelastung, Zusammenarbeit mit Kollegen und direkten Vorgesetzten, Führungsverhalten und dem Image der Bank zusammensetzt. Der zweite Faktor dreht sich um Karriere & Status und setzt sich aus Weiterbildung, Karrieremöglichkeiten, Entlohnung und Status zusammen. Doch wie wichtig sind die Zufriedenheitstreiber im Einzelnen?

Wie sehr die Mitarbeiter mit der Bank als Arbeitgeber zufrieden sind, hängt vor allem vom Image der Bank ab (siehe Abbildung 1). Ein Themenfeld, das in der jüngsten Vergangenheit gelitten hat. Wie sehr Mitarbeiter mit ihrer Arbeit als solche zufrieden sind, hängt vor allem von der Zusammenarbeit mit Kollegen und direkten Vorgesetzten ab. Man möchte ja mit den Menschen auskommen, mit denen man die Hälfte seiner Zeit verbringt.

Mundpropaganda

Die Bereitschaft, die Bank weiterzuempfehlen, kann mit dem sogenannten Net Promotor Score, kurz NPS, gemessen werden. Man berechnet hierzu die prozentuellen Anteile der Befragten, welche eine Empfehlung aussprechen würden und welche der Bank kritisch gegenüberstehen. Der prozentuelle Anteil der Kritiker wird dann vom prozentuellen Anteil der Promotoren subtrahiert. Hat ein Unternehmen nur Promotoren, so ergibt sich ein NPS = 100 Prozent bis 0 Prozent, weshalb +100 Prozent die obere Grenze darstellt. Hat ein Unternehmen nur Kritiker, so ergibt sich ein NPS = 0 Prozent bis 100 Prozent, weshalb –100 Prozent die untere Grenze darstellt. Ein NPS = 0 bedeutet, dass Promotoren und Kritiker einander aufheben.

Begeisterte Kunden, aber auch Mitarbeiter sprechen positiv, weniger zufriedene Kunden bzw. Mitarbeiter neigen dazu, kritisch über die Bank zu sprechen. Es ist also wichtig, die Menschen zu begeistern, um Mundpropaganda zu fördern. Der durchschnittliche NPS der Mitarbeiter, einem Freund zu empfehlen, bei der Bank Kunde zu werden, liegt bei +61, d. h. die meisten Mitarbeiter sprechen für die Bank.

Mit «victor» werden allerdings ergänzend zwei weitere Fragen gestellt: Würden Sie einem Freund raten, in Ihrer Bank anzufangen? Würden Sie einem Freund raten, in Ihrer Abteilung bzw. Filiale/Geschäftsstelle anzufangen? Hier sieht das Bild ganz anders aus. Der durchschnittliche NPS, die Bank als Arbeitgeber zu empfehlen, liegt bei +5, d. h. nur wenige Mitarbeiter sprechen sich für die Bank als Arbeitgeber aus. Der durchschnittliche NPS, die eigene Abteilung bzw. Filiale/Geschäftsstelle zu empfehlen, liegt bei –3, d. h. es sprechen sich mehr Mitarbeiter gegen die eigene Abteilung bzw. Filiale /Geschäftsstelle aus als dafür. Diese Zahlen gehen damit konform, dass es einen Mangel an Nachwuchskräften gibt.

Zufriedenheit ist zu wenig

Auf der von «victor» eingesetzten 5-teiligen Skala ist Zufriedenheit bereits zu wenig für eine positive Mundpropaganda, denn es zeigt sich, dass bei Zufriedenheit bereits ein NPS von –45 bei den Mitarbeitern bzw. –31 bei den Führungskräften erzielt wird (siehe Abbildung 2). Ebenso überraschend: das theoretische Maximum bei den Mitarbeitern liegt bei +82 (denn selbst, wenn Mitarbeiter begeistert von ihrem Arbeitgeber sind, heisst das noch lange nicht, dass sie ihn auch weiterempfehlen).

Es gilt somit für Banken, die Zufriedenheit ihrer bestehenden Mitarbeiter zu fördern und ihr Bild als attraktiver Arbeitgeber zu steigern. Dies verringert Fluktuationen und stärkt den Mitarbeiterstamm. Und gerade diese Stabilität der Berater ist einer der zentralen Hebel für eine gesunde Beziehung zum Kunden. Bröckelt der Beraterstamm, dann zerfällt auch der Kundenstamm.

Bedarf nach Wandel

Die hohe Dynamik im Umfeld der Banken erfordert eine angemessene Dynamik in der Bank. Das stellt sich auch bei den «victor»- Analysen heraus. Es zeigt sich, dass der Bedarf nach strukturiertem Wandel sehr hoch ist und zahlreiche Facetten umfasst. Personalmanagement ist eine wichtige Aufgabe, aber bei Weitem nicht die einzige. Ebenso zeigt «victor», dass die Bereitschaft zum Wandel bei Mitarbeitern und Führungskräften jedoch schwach ausgeprägt ist. Profes­sionelles Change Management und ein Leadership-Führungsstil wären wichtige Ansatzpunkte zur Bewältigung der aktuellen Herausforderungen.

Hinsichtlich der eigenen Abteilung beziehungsweise der Geschäftsstelle/Filiale sind Mitarbeiter und Führungskräfte noch kritischer, wobei insbesondere der Betrieb den eigenen Arbeitsbereich negativ wertet (siehe Abbildung 3).