Leistungsfähigkeit und Gesundheit gezielt und dauerhaft erhalten

Eine Stärke vieler kleiner und mittlerer Unternehmen ist die Fähigkeit und Bereitschaft, flexibel und rasch auf sich verändernde Bedingungen und Auftragslagen am Markt zu reagieren. Das Tempo der Veränderungen in der Arbeitswelt hat diese Flexibilitätsanforderungen in den vergangenen 20 Jahren deutlich erhöht: Internationale Konkurrenz und Zusammenarbeit, neue Kommunikationstechnologien und ständige Erreichbarkeit, stärkere Kundenorientierung und kürzere Produktzyklen, um nur einige Veränderungen zu benennen.

Zwei strategische Ansatzpunkte

Die hohen Flexibilitätsanforderungen betreffen nicht nur die Geschäftsleitung und einzelne Führungspersonen, sondern zunehmend alle Mitarbeitenden. Der langfristige Erfolg von KMU hängt heutzutage von der Flexibilität und Leistungsfähigkeit aller Beschäftigten ab. Für die Geschäftsleitung ergeben sich zwei strategische Ansatzpunkte, um das Ziel eines – auch wirtschaftlich – gesunden KMU zu erreichen:

1. Selbstständigkeit und flexibles Handeln fördern – zum Wohl des Betriebs
2. Gesundheitsförderung und Erhalt der Leistungsfähigkeit

Strategischer Ansatzpunkt 1

Der Betrieb muss so geführt werden, dass Mitarbeitende, die selbstständig arbeiten und mitdenken sollen, auch Zugang zu marktrelevanten Informationen haben (u.a. Wissen darüber, wie der Betrieb im Markt steht, welche konkreten Ziele vom Betrieb und von der eigenen Abteilung verfolgt werden und wie der Stand der Zielerreichung in der Abteilung ist), sich mit ihren Ideen aktiv einbringen können, Spielräume für deren Umsetzung haben, für flexibles Handeln belohnt werden und sich persönlich und fachlich weiterentwickeln.

Analyse wird unterschätzt

Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung entscheidet über den BGF-Erfolg. Deshalb steht in dem von Gesundheitsförderung Schweiz entwickelten Angebot «kmu-vital» ein Einstiegsworkshop am Anfang (www.kmu-vital.ch): Die zentralen betrieblichen Entscheidungsträger kommen überein, welches Vorgehen zum eigenen Betrieb passt und von allen getragen wird. Auch die Zielstellung gilt es zu klären: Was genau soll in einem überschaubaren, definierten Zeitraum erreicht werden? Im nächsten Schritt sollte eine Analyse unter Beteiligung der Beschäftigten angestrebt werden. Bei «kmu-vital» werden Fragebögen unentgeltlich zur Verfügung gestellt. Auch andere Herangehensweisen, zum Beispiel eine gut vorbereitete Gruppendiskussion (Focusgruppe) oder Betriebsbegehungen können für einzelne Unternehmen passender sein. Leider wird die Bedeutung der Analyse bisweilen unterschätzt, doch die Qualität der Massnahmen und ihre spätere Wirkung auf die Mitarbeitenden und den Betrieb hängen davon ab, ob in der Analysephase die Besonderheiten des Betriebs offen und deutlich zum Vorschein kommen. Neben «kmu-vital» bestehen weitere Unterstützungssysteme. So stellt die Suva online gratis Informationsmaterial zur Verfügung, beispielsweise Checklisten zur Durchführung von Analysen. Einige Krankenversicherer vermitteln ihren Firmenkunden Angebote zum Absenzenmanagement und zur Gesundheitsförderung. So beschäftigt Helsana speziell ausgebildete Gesundheitsmanagerinnen und -manager, die für die individuelle Beratung der Firmenkunden rund um betriebliche Gesundheitsförderung zuständig sind und bei Bedarf auch Schulungen und Workshops vor Ort im Betrieb durchführen (Helsana Business Health).

Kompetenzen aufbauen

Solche Unterstützungssysteme gilt es zu nutzen, da sie die Umsetzung von BGF im Betrieb erleichtern. Gleichwohl sollten auch im einzelnen Betrieb BGF-Kompetenzen vorhanden sein: Nur so gelingt es, Gesundheit und Leistungsfähigkeit dauerhaft und nachhaltig in die Bearbeitung zu bringen. Auch wenn in kleineren Betrieben keine Person speziell für Gesundheitsförderung eingestellt werden kann, ist es notwendig, dass eine interne Person die Aktivitäten fortlaufend koordiniert, den Überblick behält und ein Versanden erster Aktivitäten verhindert. Das Ausmass hierfür notwendiger Stellenprozente hängt von der Grös­se und der Zielstellung des Betriebs ab. Diese Funktion eines «Gesundheitsbeauftragten» kann bei einer besonders engagierten Führungskraft liegen, bei einer für Personalfragen zuständigen Person oder einer Fachperson, die sich bereits mit Arbeitssicherheit befasst. Die Qualifizierung für diese Funktion kann im Zertifikatslehrgang «CAS Betriebliches Gesundheitsmanagement: Die Gesundheit als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor sichern» an der Hochschule für Angewandte Psychologie in Olten erworben werden.

Insbesondere für kleine und mittlere Unterneh­men ist entscheidend, für die Umsetzung von BGF Schwerpunkte zu setzen und diese mit Ausdauer konsequent zu verfolgen. In der Grafik auf Seite 60 sind 15 Handlungsfelder enthalten, die verschiedene Herangehensweisen und mögliche Schwerpunkte aufzeigen.

Umsetzung variiert

Während in einem Betrieb Unfallverhütung und Arbeitssicherheit im Vordergrund stehen (Handlungsfeld 1), werden in einem anderen Betrieb neue Arbeitszeitregelungen vereinbart (Handlungsfeld 12), systematisch Ursachen für Fehlzeiten betrachtet und auch mit Mitarbeitenden besprochen (Handlungsfeld 10) oder Führungskräfte unterstützt, einen wertschätzenden Austausch mit ihren Mitarbeitenden zu pflegen (Handlungsfeld 14). Andere Betriebe setzen stark auf die Förderung von Bewegung und gesunde Verpflegung, etwa indem Schrittzähler verteilt und Wasserspender aufgestellt werden (Handlungsfeld 7), oder optimieren die Arbeitsabläufe unter Beteiligung der Mitarbeitenden («Verhältnisprävention», Handlungsfeld 9). Die Vielzahl möglicher Handlungsfelder wird nicht komplett von einem einzelnen Betrieb umgesetzt, sondern je nach Zielstellung und Ausgangslage passend festgelegt. Die Unternehmen durchleben gleichwohl typische Phasen, wenn sie über mehrere Jahre hinweg aktiv Betriebliche Gesundheitsförderung betreiben (siehe Grafik Seite 61).

Fallbeispiele

Grundhaltungen in der Geschäftsleitung, die die Einführung und Umsetzung von BGF verhindern:

«Für Gesundheit ist jeder selbst verantwortlich.»

Diese Grundhaltung trifft zwar zu, greift aber zu kurz: Gesundheit ist auch Führungsaufgabe. Der Einfluss des Führungsverhaltens und der Arbeitssituation auf die Gesundheit der Mitarbeitenden ist vielfach bewiesen. Erfolgreiche Betriebe, die auf motivierte Mitarbeitende setzen, unterstützen ihre Mitarbeitenden, ihre Gesundheit zu fördern.

«Man muss sich um die Einzelfälle kümmern. Wir kennen doch unsere Pappenheimer und Montagsblaumacher.»

Tatsächlich besteht die Möglichkeit, zunächst auffälliges Verhalten zu fokussieren und Einzelgespräche zu führen: Gibt es beispielsweise alkoholabhängige Mitarbeitende? Dann besteht kurzfristig Handlungsbedarf. Die Leistungsbereitschaft im gesamten Betrieb kann aber nur gefördert werden, wenn nicht nur Einzelne, sondern die gesamte Belegschaft im Blick ist. Gerade die Mitarbeitenden, die fleissig und beständig gute Arbeit leisten, werden häufig zu wenig wahrgenommen und unterstützt.

«Es geht um psychische Belastungen und Burnout. Sollen jetzt alle auf die Couch?»

Psychische Belastungen wie Zeitdruck nehmen in der Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts zu. Das liegt insbesondere am zunehmenden Tempo der technischen Veränderungen, an stärkerem Konkurrenzdruck und an höheren Flexibilitätsanforderungen. Auch Veränderungen im privaten Umfeld (etwa zunehmend alleinerziehende Eltern oder Pflege eigener Eltern) können nicht ignoriert werden, sondern erfordern zeitliche Flexibilität zum Wohl der Beschäftigten. Gesundheitsförderung ist die sinnvolle Antwort, um Überlastung bei Kadern und Mitarbeitenden zu vermeiden. Dabei werden stets auch die Arbeitsprozesse und das soziale Miteinander betrachtet und optimiert.

«Wer über Belastungen klagt, ist nicht belastbar. Wer ein Problem hat, ist das Problem.»

Wenn Mitarbeitende Angst davor haben, als nicht belastbar zu gelten, behalten sie Schwierigkeiten für sich. Probleme werden nicht angesprochen und bleiben ungelöst bestehen. Mitarbeitende meckern dann im kleinen Kreis: Schlechte Stimmung verbreitet sich, auch die Innovationskraft geht verloren. Offener Austausch zu Schwierigkeiten und Bewältigungsmöglichkeiten fördert hingegen das Vertrauen in die Geschäftsleitung und die Verbundenheit zum Betrieb.

«Wir leben ja nicht im Paradies.»

Das ist ein typisches Totschlagargument. Selbstverständlich kann nicht jede wünschenswerte Massnahme sofort umgesetzt werden, nicht zuletzt auch aus finanziellen Gründen. Bei genauer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass die im Rahmen von BGF erarbeiteten Wünsche und Ideen der Kader und Mitarbeitenden keineswegs utopisch, sondern in überwiegendem Mass realitätsnah und umsetzbar sind.

«Das auch noch obendrauf? Was sollen wir denn noch alles machen?»

Gerade Kader befürchten, mit neuen und unerfüllbaren Erwartungen ihrer Mitarbeitenden konfrontiert zu werden. Gesundheitsförderung soll jedoch keine zusätzliche Aufgabe für die Führungspersonen sein. Es geht vor allem darum, dass die gewöhnlichen Führungsaufgaben auf gesundheitsförderliche Weise wahrgenommen werden. Zudem gilt: Betriebliche Gesundheitsförderung heisst auch, die Gesundheit und Arbeitssituation der Kader zum Thema zu machen.

«Das können wir uns nicht leisten.»

Bei knappen finanziellen Mitteln gilt: Schwerpunkte setzen und erste Erfahrungen sammeln. Dabei können preiswerte Unterstützungssysteme (die etwa von Krankenversicherern angeboten werden) oder das Aufsuchen regionaler Netzwerke speziell zur betrieblichen Gesundheitsförderung (z.B. in der Ostschweiz vorhanden: www.bgm-ostschweiz.ch) sehr nützlich sein.