Führen mit Zielen benötigt eine Vertrauenskultur

Wie jedes Jahr wurde versucht, den kurzfristigen und reaktiven Führungsmodus durch einen nachhaltigen zu ersetzen – trotz der kurzfristigen und optimistischen Vorgaben «von oben», der Dominanz der quantitativen Ziele, der fehlenden Zielvorstellungen der Mitarbeitenden usw. Auch Themen wie Karriereplan oder Feedback an den Vorgesetzten werden angesprochen, obschon alle wissen: Es sind wie schon in der Vergangenheit zu viele Themen für ein Gespräch.

Nach den Gesprächen beginnt die eigentliche Führungsarbeit mit der Durchsetzung der vereinbarten Ziele. Gleichzeitig steigt der Druck des operativen Alltagsgeschäfts. So verläuft der Prozess der individuellen Zielerreichung mehr oder weniger ungesteuert und wird nicht ausreichend überwacht. Ein kon-tinuierlicher Dialog über die Zielerreichung findet kaum statt.

MbO hat mehr verdient

Der Zweck von MbO (Management by Objectives) besteht darin, das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und damit die Leistung zu verbessern. MbO ist ein wichtiges Instrument der kooperativen Führung. Es darf damit gerechnet werden, dass gute Führungsarbeit beim MbO das Engagement und die Arbeitsleistung um bis zu 20 Prozent steigern kann. Der aus mangelnder Führung resultierende langfristige Schaden an Mitarbeiter-Performance und -bindung ist also enorm und nicht zu tolerieren. Eines ist dabei allerdings von vornherein zu beachten: Führen mit Zielen benötigt eine Vertrauenskultur. Und es benötigt die permanente Überprüfung der Ziele auf allen Stufen. Dies erfordert Zeit – sowohl für die situative Alltagsführung als auch für unterjährige institutionalisierte Mitarbeitergespräche.

Kooperative Gesprächsführung

Wenn es die Situation zulässt, nimmt der Vorgesetzte in diesen unterjährigen Mitarbeitergesprächen eine fragend-coachende und kooperative Haltung ein:

• Aktiv hinhören und Schlüsselwörter aufschreiben.
• Ehrliche und konstruktive Rückmeldungen geben.
• Fehler als Lernansatz nützen.
• Hilfe zur Selbsthilfe anbieten.
• Auf Wunsch Impulse einbringen.
• Verbindlichkeit sicherstellen.

Fazit

Am Jahresende hat der Vorgesetzte mehrere Male gemeinsam mit seinem Mitarbeitenden die Vergangenheit besprochen und den künftigen Fortschritt geplant. Er hat die Umsetzung der vereinbarten Ziele eingefordert und den Mitarbeitenden aktiv unterstützt. Der Vorgesetzte kennt dessen Eigenheiten und konnte ihm helfen, sich ein schärferes Bild von seinen wahren Stärken und Schwächen zu machen. Er hat sich als Partner positioniert, der zuhört, Ratschläge erteilt, im Detail die Weiterentwicklung plant und ein echtes Interesse am Erfolg entwickelt hat. Dafür hat der Vorgesetzte die Zeit und Energie investiert, die für die Erfüllung dieser Hauptaufgabe nötig war. Er wird nach kurzer Zeit als MbO-Rendite mit einer spürbar höheren Produktivität und mit einer tieferen ungewollten Fluktuation rechnen dürfen und dadurch die investierte Zeit mehr als egalisieren können. Zusammenfassend hat der Vorgesetzte «Führung als Beruf» ernst genommen und dafür Zeit und Energie investiert – zum grossen Nutzen aller Beteiligten.