Wenn von Führen durch Persönlichkeit die Rede ist, drängt sich die Frage auf, wie sich denn noch führen liesse, wenn nicht durch Persönlichkeit? Im Kontext der Organisation hat der Führende zunächst seine hierarchische Position, um seinen Führungsanspruch zu untermauern. Diese «gehört» jedoch nicht ihm selbst – sie ist ihm verliehen. Auf Zeit. Eine zweite, häufig bemühte Quelle von Führungsautorität ist das Fachwissen. Verkürzt ausgedrückt: «Ich weiss es besser, also folge mir!». Auf den unteren Ebenen eines Unternehmens, wo es noch stärker «um die Sache» geht, ist der Bezug zur Fachkenntnis besonders intensiv. Sachkompetenz ist sicherlich eine wünschenswerte Bedingung für konstruktive Führung. Aber ist sie auch hinreichend?
Mensch und Maschine
Anders gefragt: Was hat eine hohe Sachkompetenz mit dem Führen von Menschen zu tun? Nicht viel. Eine übermässige fachlich-inhaltliche Orientierung des Chefs fokussiert die Aufmerksamkeit auf das «richtig Machen». Es geht in erster Linie darum, Fehler zu vermeiden, doch die Innovationsfreude verkümmert. Der Führende lädt die Mitarbeiter nicht zur Übernahme von Verantwortung ein («Chefsache»), verteidigt die eigene Position durch Vorenthalten von Informationen («Wissen ist Macht»), verstärkt das Team nicht durch Top-Performer und legt wenig Wert auf Weiterentwicklung der Mitarbeitenden – aus Angst um den eigenen fachlichen Vorsprung.
Der Fokus auf die «Sache» ist Folge des Siegeszugs der Technik in den letzten zwei Jahrhunderten, der uns dazu verleitet hat, unbewusst Gedankenmodelle aus der Welt der Herstellung in die Welt des sozialen Miteinanders zu übertragen. Wir bilden das Unternehmen und seine Prozesse wie in einem Schaltplan ab, der Einzelne wird reduziert auf seine funktionale Aufgabe – ähnlich eines Zahnrades im Getriebe. Wenn bei einer Führungskraft ein Defizit festgestellt wird, dann wird sie zwei Tage in ein entsprechendes «Training» geschickt und das Problem ist (scheinbar) behoben. Nach dem Motto: Bei einem Defekt kurz in die Werkstatt – danach läuft es wieder. Doch der Mensch ist keine Maschine!
Als Ganzheit gefordert
Die Grundthese dieses Artikels ist daher folgende: Je mehr sich der Führende über seine hierarchische Position und fachliche Funktion hinaus als Person zeigt, desto mehr wird er seine Wirksamkeit steigern sowie die Beziehung zu sich und zu anderen konstruktiv gestalten. Da es sich bei Führung um eine menschliche Wechselbeziehung handelt, tut der Führende gut daran, auch als Mensch sichtbar zu werden.
Beziehungen bauen Menschen emotional auf. Erst wenn die emotionale Beziehung zum Gegenüber hergestellt ist, können wir uns auf die «Sache» konzentrieren. Erst wenn das Vertrauen untereinander hergestellt ist, kommt es zu einem konstruktiven Miteinander. Doch zu wem kann ich eine vertrauensvolle Beziehung aufbauen? Und was muss ich beim anderen spüren, damit ich mich vertrauensvoll von ihm oder ihr führen lasse? Hier lohnt der Blick zurück in eine Zeit, die von der Technik noch nicht so stark geprägt war: Im alten Europa war seit Aristoteles nicht nur von einer funktionalen Kompetenz (griech.: «Logos»), sondern auch von einer sozial-emotionalen (griech.: «Pathos») und einer ethischen Kompetenz (griech.: «Ethos») die Rede.
Logos
Wie schon angedeutet, braucht ein kompetent Führender zweifellos auch rationale und funktionale Kompetenzen. Die Kenntnis von Angebot und Nachfrage, Trends im Markt und im Unternehmen etc. müssen wahrgenommen und interpretiert werden. Entscheidungen sollten durch analytisches Denken, Methoden und Fachwissen so weit als möglich empirisch abgesichert sein. Diese machen jedoch nur einen Teil dessen aus, was Führung gelingen lässt.
Pathos
Den zweiten wesentlichen Aspekt würden wir modern als soziale bzw. emotionale Kompetenzen (Stichwort: «Soft skills»). bezeichnen. Dahinter steckt die Fähigkeit, Beziehungen, die emotional geknüpft werden, konstruktiv zu gestalten. Eine Beziehung beginnt beim eigenen authentischen Handeln. Sprich: Der guten Beziehung zu sich selbst. Dann kommt die Beziehung zur Sache, um die es geht. Erst die emotionale Beziehung (Identifikation) des Führenden zu seinem Thema lädt es für seine Geführten mit Bedeutung auf. Und schliesslich geht es um die Beziehung zum anderen, in diesem Fall zu den Geführten. Ein guter Führender kann Gemeinschaft herstellen: Zwischen sich und anderen, aber auch zwischen den Mitgliedern einer Gruppe.
