Mensch & Arbeit

Leadership

Die besten Jahresvorsätze für Führungskräfte

Die Motivation, sich von alten Gewohnheiten zu befreien, ist zu Beginn des Jahres besonders hoch. Gerade Führungskräfte sind gut beraten, sich für das neue Jahr etwas ganz Konkretes vorzunehmen, um besser zu werden und etwas zum Positiven zu verändern. Der Beitrag skizziert, welches die wichtigsten Vorsätze für Führungskräfte und ihre Teams sein sollten.
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Bei guten Vorsätzen ist es wie bei allen anderen Veränderungsprozessen auch: Man sollte zuerst bei sich selbst beginnen – und das gilt ganz besonders für erfolg­reiches Leadership. Aus diesem Grund widmet sich der Beitrag zunächst dem Thema Self-Leadership, dann gefolgt von Team-Leadership-Vorsätzen.

Self-Leadership-Vorsätze 

Wie ein Unternehmer denken

Um sich in unserer dynamischen Business-Welt, in der kreatives Denken und herausragende Ergebnisse unverzichtbar sind, von der Konkurrenz abzuheben, sollten auch Sie wie ein Pionier oder Unternehmer denken. Aber wie kann es gelingen, auf Knopfdruck neue Ideen ein­zubringen und stets lösungsorientiert an Probleme heranzugehen?

  • Versuchen Sie, Problemen mit Neugier zu begegnen. Hinterfragen Sie den Status quo und loten Sie neue Möglichkeiten aus. Bevor Sie ein Projekt starten, fragen Sie sich: Woher kommt dieses Problem? Wie kann ich schnell und effizient etwas verändern, um einen Mehrwert zu schaffen? Und denken Sie nach jedem Projekt darüber nach, was nicht funktioniert hat. So bauen Sie Resilienz auf und werden von Mal zu Mal besser.
  • Bleiben Sie stets agil und offen für Neues, indem Sie sich über die wichtigsten Trends auf dem Laufenden halten und regelmässig Ihre Fähigkeiten erweitern. Nehmen Sie sich jede Woche Zeit, um durch Inspiration aus anderen Disziplinen, Austausch unter Gleichgesinnten oder gezieltes Networking zu lernen. Auch kreative Hobbys können Ihre Problemlösungsfähigkeiten verbessern. 
  • Innovation gedeiht am besten in der Zusammenarbeit mit anderen. Institutionalisieren Sie daher regelmässige Brainstormings oder führen Sie ein Innovationsjournal, um Ideen und Feedback in Ihrem Team auszutauschen. Dies führt zu neuen und vielfältigen Lösungen und fördert das Vertrauen, den Zusammenhalt und die Kompetenzen im Team. 

Zu einer Führungskraft werden, die bereichsübergreifend agiert

Um als Führungskraft zukünftig erfolgreich zu sein, ist es unerlässlich, sowohl die Organisation mit ihren möglicherweise siloartigen Strukturen zu führen als auch die einzelnen Mitglieder Ihres Teams. Mit anderen Worten: Sie müssen in der Lage sein, die grossen Zusammenhänge zu sehen und gleichzeitig vertikal in die richtigen Beziehungen zu inves­tieren. So kann diese Übung gelingen:

  • Machen Sie zunächst eine Bestandsaufnahme, wie gut Sie derzeit funktionsübergreifende Beziehungen managen. Identifizieren Sie Ihre fünf wichtigsten Stakeholder und stellen Sie deren strategische Bedeutung für Sie fest. Nun fragen Sie sich: Widme ich jenen Per­sonen, die strategisch am wichtigsten für mich sind, genügend Zeit und Aufmerksamkeit?
  • Als Nächstes geht es darum, sich an­zusehen, wie viel Zeit Sie für die Führung von Teams aufwenden und wie viel Zeit Sie für die Führung Ihres eigenen Teams aufwenden. Wenn Sie feststellen, dass Sie zu viel Zeit für vertikale Führung aufwenden, dann sollten Sie verstärkt in den Aufbau von Beziehungen zu den wertvollsten Führungskräften in anderen Teams investieren.
  • Schliesslich geht es darum, die Beziehungen zu vertiefen. Um verlässliche Arbeitsbeziehungen und Vertrauen zu Führungskräften in anderen Teams intensivieren zu können, sollten Sie deren Motivationen, Einschränkungen und Ziele verstehen. Nur so ist es möglich, echte Win-win-Situationen zu schaffen, indem Sie Lösungen und Prozesse vorschlagen, die für beide Seiten von Vorteil sind.

Aus Fehlentscheidungen der Vergangenheit lernen

Wir alle sind nicht davor gefeit, immer wieder dasselbe zu tun, in der Hoffnung, beim nächsten Mal andere Ergebnisse zu erzielen. Es ist nur allzu menschlich, an vertrauten Mustern festzuhalten, aber die grossen Veränderungen passieren dann, wenn wir uns unsere Entscheidungen in der Vergangenheit genau ansehen und sie als potenzielle Lernchancen nutzen. Stellen Sie sich daher diese Fragen, um bei ­zukünftigen Entscheidungen aktiv aus den gewohnten Mustern auszubrechen:

  • Vor welcher Entscheidung stehe ich heute? Nehmen Sie sich bewusst Zeit, um das Problem klar zu definieren, bevor Sie sich auf die Lösung stürzen. Ein vage umrissenes Problem führt nur ­selten zu einem konkreten Ergebnis.
  • Was an dieser Entscheidung stresst mich? Finden Sie heraus, was Sie beunruhigt. Stress kann Ihr Urteilsvermögen trüben und Sie dazu verleiten, sich auf gewohnte Muster und voreingenom­menes Denken zu verlassen, anstatt neue Möglichkeiten auszuprobieren.
  • Von welchen Entscheidungen in der Vergangenheit kann ich lernen? Analysieren Sie vergangene Entscheidungen, die nicht funktioniert haben. Finden Sie heraus, was schiefgelaufen ist und warum. So können Sie vermeiden, dieselben Fehler zu wiederholen.
  • Welche Annahmen führten zu diesen Fehlern? Denken Sie sich nochmals in die Situation hinein und hinterfragen Sie die Annahmen, die Sie getroffen ­haben. Sind Sie vielleicht den Weg des geringsten Widerstandes gegangen oder haben voreilige Entscheidungen getroffen? 
  • Was kann ich daraus lernen und beim nächsten Mal anders machen? Nutzen Sie nun diese Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen und ändern Sie bewusst Ihr (reflexartiges) Verhalten und Ihre Herangehensweise. Sie werden erstaunt sein, welche Ergebnisse sich so erzielen lassen.

Team-Leadership-Vorsätze

Neben Self-Leadership ist es genauso wichtig, sich zu überlegen, was Führungskräfte konkret tun können, um für ihre eigenen Teams oder ihre Führungskollegen da zu sein und sie optimal zu unterstützen – vor allem in besonders herausfordernden Zeiten. 

Die fünf wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Führungsteams

Als Führungskraft in einem Führungsteam hängt Ihr Erfolg nicht nur von Ihrem individuellen Talent und Ihrem Einsatz ab, sondern auch davon, wie effektiv die ­einzelnen Mitglieder miteinander zu­sammenarbeiten. Diese fünf Team-Eigenschaften haben das Potenzial, die Er­gebnisse Ihrer Zusammenarbeit im Team auf ein neues Level zu heben:

  • Zielorientierung: Erfolgreiche Teams richten sich an gemeinsamen Zielen aus und setzen dabei klare Prioritäten. Ohne Richtung, in die man gemeinsam gehen möchte, kann selbst die ehr­geizigste Vision ins Wanken geraten.
  • Disziplin und Fokus: Top-Teams halten sich an Routinen, haben produktive ­Besprechungen, in denen sie die (vor allem zeitlichen) Ressourcen er anderen schonen, und stellen sicher, dass alle ihre Rollen kennen. Disziplin und Fokus bilden dabei das Fundament, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und sie auch entsprechend erfolgreich umzusetzen.
  • Umsetzungsstärke und Verlässlichkeit: Die effektivsten Führungsteams sind resilient, hart in der Sache, aber als echte Teamplayer weich zu den Menschen und betrachten Veränderung und Hindernisse als Herausforderung und nicht als Gefahr. Sie laufen gerade in schwierigen Situationen zur Höchstform auf und sind da, wenn man sie (am dringendsten) braucht. Management by example eben. 
  • Flexibilität und Offenheit für Neues: Erfolgreiche Teams sind auch anpassungsfähig und reagieren schnell auf Ver­änderungen. Dabei sind sie bereit, auch Risiken einzugehen und leben eine ­Kultur, in der Fehler okay sind – solange sie als Lernchancen genutzt werden.
  • Teamwork ist der Schlüssel zum Er­folg: Echte Teamplayer setzen auf persön­liche Beziehungen, geben allen eine gleich­berechtigte Stimme und halten sich an Vereinbarungen. Dabei fördern sie Vertrauen und Verbundenheit und scheuen nicht davor zurück, Feedback zu geben und Kritik annehmen zu können. 

Gerade in unsicheren Zeiten das Team unterstützen

Unplanbarkeit, kontinuierliche Verän­derungen und wachsende Komplexität können bei Mitarbeitern zu Verunsicherung und bisweilen sogar Angstgefühlen führen, sowohl in Bezug auf ihre aktuelle Position als auch im Hinblick auf ihre Zukunftsaussichten. Wie können Sie daher gerade in herausfordernden Zeiten so führen, dass sich Ihr Team gestärkt fühlt und nicht durch negative Gefühle verunsichert wird?

  • In Chancen denken, nicht in Gefahren: Wenn Sie über Unsicherheit sprechen, dann betonen Sie die Chancen, die vor Ihnen liegen, etwa die Möglichkeit zu experimentieren, innovativ zu sein oder Prioritäten und Verantwortlichkeiten zu verschieben. Diese Herangehensweise hilft Ihnen, die Aufmerksamkeit Ihres Teams auf das Potenzial für positive Veränderungen zu lenken, anstatt auf die Herausforderungen, mit denen die Menschen gerade konfrontiert sind.
  • Sprechen Sie über Ihre Erfahrungen: Wenn Sie darüber nachdenken, wie Sie in der Vergangenheit erfolgreich durch unsichere Zeiten navigiert sind, dann kann dies Ihr Team daran erinnern, dass Unsicherheit unvermeidlich ist – und gleichzeitig das Vertrauen stärken, dass Sie es auch dieses Mal gemeinsam schaffen werden.
  • Ermutigen Sie Ihr Team, unternehmerisch zu denken: Fordern Sie Ihre Mitarbeiter auf, regelmässig über den Tellerrand hinauszuschauen, innovativ zu sein und eigenständig Probleme zu lösen. Je öfter Sie gemeinsam mit Ihrem Team die Komfortzone verlassen, desto natürlicher wird es sich beim nächsten Mal anfühlen.

Die drei grössten Herausforderungen der hybriden Arbeitswelt meistern

Über eines sind sich Experten einig: Hybrides Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Neben vielen Vorteilen, die die Verquickung von Büroarbeit und Homeoffice mit sich bringt, gibt es auch einige zen­trale Herausforderungen, mit denen Manager von hybriden Teams konfrontiert sind und die es zu meistern gilt. Hier eine kleine Anleitung: 

  • Stimmen Sie Ihre Zeitpläne ab: Anstatt feste Präsenztage im Büro festzulegen, sollten Sie sich auf einige (Halb-)Tage einigen, an denen möglichst alle gleichzeitig im Büro sind. Dies ist etwa für Einarbeitungen, wichtige Besprechungen oder Projekte etc. von Vorteil. ­Machen Sie klar, warum diese gemein­samen Momente wichtig sind, damit die Mitarbeiter Ihre Beweggründe verstehen und sich auch daran halten.
  • Eine starke Unternehmenskultur als Schlüssel: Je weniger Anwesenheit, desto schwieriger ist es, eine wertschätzende Unternehmenskultur aufrechtzuerhalten. Versuchen Sie deshalb, die Anwesenheit möglichst wertvoll zu gestalten, indem Sie das Büro zu einem «Smart Space» machen: Weg von Grossraumbüros und hin zu kleineren Büroeinheiten, in denen fokussiertes Arbeiten möglich ist, und grösseren ­Begegnungs- und Kreativzonen, die ­Innovation und digitale Zusammen­arbeit fördern. Denn: Kreative Zu­sammenarbeit ist die Basis für Inno­vation. Deshalb ist es auch so wichtig, entsprechende Freiräume zu schaffen – im Denken wie auch zeitlich und räumlich.
  • New Leadership als oberste Priorität: Räumliche Distanz benötigt mehr Leadership, nicht weniger. Remote Lea­dership basiert auf Vertrauen, klarer und offener Kommunikation und gibt je nach Bedarf der Mitarbeiter individuell Struktur und vor allem auch Sicherheit. Was allerdings nicht mit Micromanagement und Kontrollmails oder gar -anrufen verwechselt werden darf. Deshalb ist es auch so wichtig, die Stimmung im Team regelmässig ein­zufangen und besser einmal zu viel als zu wenig zu kommunizieren. 

Eine Teamkultur schaffen, in der alle ihre Meinungen äussern, aber auch zuhören können

Sich im Büro offen äus­sern zu können, wirkt sich positiv aus: Es fördert die Innovationskraft eines Unternehmens, stärkt die Inklusion und erhöht die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Was aber können Sie konkret tun, damit auch Ihr Team einen «Safe Space» hat, in dem jeder das Gefühl hat, dass seine Stimme gehört wird?

  • Schaffen Sie Raum für Feedback und Feedforward: Damit die Kommunikation keine Einbahnstrasse bleibt, ist es notwendig, auch die entsprechenden Rahmenbedingungen und Prozesse ­dafür zu schaffen. Feedback und Kritik sind wunderbar. Stellt sich al­lerdings die Frage, wo, wann und in welcher Form sie geäussert werden können und sollen? Schaffen Sie eigene Formate dafür, vielleicht kurze «Espres­so-Talks» zwischendurch oder auch kurze Pausen während längerer Besprechungen, um zu sehen, ob alles klar ist und alle am selben Strang ziehen. So wird es Ihnen gelingen, einen Rahmen zu schaffen, um Rückmeldung zu geben und Feedback einzuholen, in dem sich alle Beteiligten wohlfühlen.
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