Wie man seine Top-Kunden besser kennenlernt

«Key Account Management ist weit mehr als Verkauf beim Grosskunden», bestätigt Rosella Toscano, Lehrgangsleiterin CAS Sales- und Marketing-Management am Management-Weiterbildungszentrum der FHS St.Gallen (Fachhochschule). Zusammen mit Dr. Pius Küng, Dozent an der FHS St.Gallen und Inhaber des Beratungsunternehmens «Dr. Pius Küng & Partner» hat sie im Fachbuch «Key Account Management» den Nutzen und die Umsetzung eines professionellen Schlüsselkunden-Managements beschrieben.

Die «gläserne Decke»

Grundsätzlich macht Key Account Management für alle Unternehmen Sinn. Ziel des Konzepts ist es, die sogenannte «gläserne Decke» zu durchbrechen. Das bedeutet kurz gesagt: Den Schlüsselkunden nicht einfach nur Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen, sondern umfassende Gesamtlösungen anzubieten, die für den Kunden zusätzlichen Wert schaffen. Doch bevor es so weit ist, muss das Key Account Management sorgfältig aufgebaut werden. «Zuerst sollte ein Unternehmen die notwendigen Voraussetzungen dafür schaffen», rät Toscano. Dazu zählen zum Beispiel eine sorgfältige Analyse und Kategorisierung der Kunden.

Betreuung ist Chefsache

Dank Analysen und Kategorisierungen der Kunden kann ein Unternehmen ermitteln, wer seine Key Accounts sind und wer in Zukunft dazu zählen könnte. Dazu gibt es eine altbekannte Regel: 20 Prozent der Kunden machen 80 Prozent des Umsatzes aus. Was viele aber nicht wissen: In den meisten Fällen sorgen nur gerade 5 bis 20 Kunden für 50 bis 60 Prozent des Umsatzes. Das sind die Key Accounts. Da sie auch für die Konkurrenz sehr interessant sind, ist es wichtig, sich gezielt um sie zu kümmern, ihre Bedürfnisse genau zu kennen und massgeschneiderte Massnahmen für diese zu gestalten.

Wie kann man nun seine Kunden analysieren und die Key Accounts eruieren? Zuerst einmal sollte sich der Unternehmer bewusst sein, was überhaupt unter den Begriff «Kunde» fällt. So sollten auch Zwischenhändler oder externe Beeinflusser in die Analyse miteinbezogen werden. Danach kann sich der Unternehmer die Frage stellen, wie viel Umsatz er bei welchem Kunden erwirtschaften kann. Diejenigen Kunden, die am meisten Umsatz oder den höchsten Deckungsbeitrag aufweisen, zählen zu den Key Accounts. Dabei soll man nicht nur den in der Vergangenheit erzielten Umsatz beachten, sondern auch eruieren, wie viel Potenzial der Kunde in Zukunft noch hat. Diese erste Kategorisierung lässt sich durch eine Portfolio-Methode verfeinern. Dabei werden die Attraktivität der Kunden und die Positionierung des eigenen Unternehmens beim Kunden ermittelt:

• Wie attraktiv sind die vom Kunden belieferten Märkte?
• Wie hoch ist der Umsatzanteil am Totalumsatz des Kunden?
• Wie gut ist die Beziehung zu den kaufwichtigen Personen?
• Wie attraktiv sind die Lösungen für den Kunden?

Kategorisierung der Kunden

Nach dieser Analyse erfolgt die Kategorisierung der Kunden. Die gemäss Analyse wichtigsten Kunden sind die Key Accounts, ihnen folgen die sogenannten A-, B- und C-Kunden. Weitere Kategorien bilden potenzielle Neukunden und diejenigen, die in Zukunft zu Key Accounts werden könnten. Letztere werden auch «Target Accounts» genannt. Ein Beispiel zur Kategorisierung zeigt die entsprechende Abbildung. In der Praxis scheuen viele Unternehmen den hohen Aufwand des Kundenportfolios. Deshalb wählen sie aus den vielen Kriterien, die den Kunden kategorisieren, nur zwei bis vier aus. Wenn dieser mehrere Kriterien erfüllt, kann er als Key Account eingestuft werden. Als wichtigste Kriterien gelten jedoch nach wie vor Umsatzpotenzial und Deckungsbeitrag. «Dabei muss man allerdings unterscheiden», warnt Experte Küng. Denn der absolute Deckungsbeitrag sei wenig aussagekräftig. Viel aussagekräftiger dagegen sei der relative Deckungsbeitrag. Aus ihm gehe hervor, welchen Beitrag ein Kunde mit seinen Aufträgen oder Projekten an die Fixkosten des Unternehmens leiste.

Die Kundenanalyse hat aber nicht nur die Kategorisierung zum Ziel. Es geht auch darum, den Markt des Schlüsselkunden, sein Marktsystem, sein Buying-Center und seine Geschäftsprozesse kennenzulernen. Der Grund: Der Schlüsselkunde soll umfassende Gesamtlösungen erhalten, die auf seine Strategie abgestimmt sind. Eine besondere Rolle spielt das Buying-Center. Es besteht bei grösseren Investitionsentscheiden meist aus vier bis acht Personen, die mit ihrer Meinung und ihren Befugnissen den Kaufentscheid massgeblich beeinflussen.

Deshalb gilt es, die Entscheidungsprozesse in diesem Buying-Center sowie die wichtigsten Entscheider und Beeinflusser zu identifizieren:

• Wer hat wie viel Einfluss?
• Wer hat Entscheidungsbefugnisse?
• Welche Informationsquellen (z. B. Fachzeitschriften, Berater) werden von den Mitgliedern des Buying-Centers für Kaufentscheidungen konsultiert?
• Wen hat man auf seiner Seite?

Wer sich so ausführlich mit den Kaufentscheidern seiner Key Accounts auseinandersetzt, kann seine Verkaufschancen auch bedeutend steigern.

Markt und Umwelt kennen

Ein weiteres wichtiges Glied in der Kette der Kundenanalyse bilden die Geschäftsprozesse der Schlüsselkunden. Auch diese gilt es zu kennen, damit man die Wertschöpfungskette des Kunden optimal mit der eigenen Prozesskette verknüpfen kann. Als Instrument zur Analyse kann die Wertschöpfungssystematik von M. Porter hinzugezogen werden. Schliesslich sollen auch der Markt und das Marktsystem des Kunden analysiert werden. Hier geht es darum, das Marktumfeld, Mitspieler und andere für den Schlüsselkunden relevante Faktoren zu kennen. Dafür konsultiert man am besten eine Übersicht des Marktsystems (z.B. von Prof. R. Kühn). Anhand der Darstellung kann man Konkurrenten, Kunden und Umwelten (politische, soziale, technische und mediale Einflüsse), etc. benennen und ihre Rolle beschreiben.

Fazit

Wer sich ausführlich mit seinen Top-Kunden, ihrem Umfeld, ihrem Marktsystem, usw. beschäftigt, kann sein Angebot besser auf die Bedürfnisse des Kunden ausrichten. «Bei Schlüsselkunden lohnt sich der Aufwand auf jeden Fall», bilanzieren Küng und Toscano. Der Erfolg steigt besonders nach dem Durchbrechen der «gläsernen Decke», wie im nächsten Teil der Artikelserie geschildert wird. Die Basis dafür bilden eine sinnvolle Analyse und Kategorisierung der Kunden.