Warum Value Selling eine ­«ratiomotionale» Strategie braucht

Moderner Aussendienst lebt davon, in jeder Phase der Akquisitions-, Beratungs-, Verkaufs- und Entwicklungsprozesse strikt kundenorientiert und nutzenfokussiert zu agieren. Nur wenn der Aussendienstmitarbeiter genau weiss, mit wem er es zu tun hat, seinen Gesprächspartner auf der Einkaufs- und Kundenseite aus dem Effeff kennt und sich in seine Vorstellungswelt versetzen kann, kann er sein An­gebot und den Nutzen seines Produkts oder seiner Dienstleistung zielgenau so beschreiben und präsentieren, dass der Gesprächspartner einschätzen kann, welche Vorteile er hat, wenn er kauft.

Recherchearbeit als Grundlage

Überzeugungsmanagement beginnt mit einer guten Vorbereitung: Der Aussendienstmitarbeiter reflektiert, was er dem Kunden zu bieten hat und welche Alleinstellungsmerkmale ihn vom Wettbewerb differenzieren. Zudem schätzt er die Erwartungen, Vorstellungen und Wünsche des Kunden ein. Er analysiert, wie er tickt und über welche Persönlichkeitsstruktur er verfügt. Ist er eher ein ängstlicher und auf Sicherheit bedachter Typ oder ist er bereit, Risiken einzugehen? Gehört er zu den dominanten Persönlichkeiten, die das Gespräch lenken und beherrschen wollen, oder ist er doch der beziehungsorientierte Kundentyp, dem daran gelegen ist, mit dem Aussendienstmitarbeiter ein harmonisches Gespräch zu führen?

Zunächst recherchiert der Aussendienstmitarbeiter, welches Engpassproblem den Kunden quält. Er sammelt Informationen im Netz, in Gesprächen mit Personen, die den Kunden kennen, und durch die Lektüre der Geschäftsberichte. In den Vor­gesprächen und Telefonaten findet er ­mithilfe seiner Fragetechnik heraus, vor welchen grossen Herausforderungen der Kunde steht und in welchen Bereichen es zu einem Engpassproblem kommen könnte, das im schlimmsten Fall ­dessen Stellung im Markt gefährdet. Der Kunde ist dann existenziell darauf angewiesen, eine praktikable Problemlösung zu erhalten. Und der Aussendienstmitarbeiter weiss, dass er diese Lösung zu bieten hat. Jetzt muss es nur noch auch der Kunde erfahren.

Kundenbrille aufsetzen 

Um sein Überzeugungsmanagement konsequent auf die Sichtweise, die Erwartungen und den Nutzen des Kunden auszurichten, erledigt der Aussendienstmit­arbeiter folgende Hausaufgaben: Er erstellt eine Liste aller kundenrelevanten Merkmale seiner Engpasslösung und vergleicht diese Merkmale mit der Ist-Si­tuation beim Kunden, um die Vorteile, die er zu bieten hat, im Gespräch herauszustellen. Zudem beschreibt er die Vorteile der Merkmale immer aus Kundensicht. Nur wer die Kundenbrille aufsetzt und in jeder Phase der Überzeugungsarbeit auflässt, kann Value Selling betreiben.

Danach arbeitet der Aussendienstmit­arbeiter die rational-sachlichen und die emotionalen Nutzenaspekte heraus, die er auf die Persönlichkeit des Kunden abstimmt. Bei einem dominanten extrovertierten Feuerkopfkunden muss er mit anderen Argumenten rational überzeugen und emotional begeistern als bei einem sachlichen und auf Zahlen, Daten und Fakten fokussierten Einkäufer. Derart vorbereitet geht er in das Gespräch mit dem Kunden, in dem er diesen von seiner Problemlösung überzeugen will.

Value Selling in fünf Stufen

Der Aussendienstmitarbeiter setzt die ­rationalen und emotionalen Nutzenargumente, die er sich in der Vorbereitung auf der Theorieebene überlegt hat, vor Ort im Kundengespräch pragmatisch und praxisorientiert ein und um. Es hat sich bewährt, in fünf Stufen vorzugehen (siehe Abbildung). Ein Beispiel verdeutlicht die Vorgehensweise, die der Aus­sendienstmitarbeiter auf seine Kundensituationen transferieren kann, wohlwissend, dass die Gespräche selten wie vorausgeplant ablaufen. Er muss also flexibel sein und bleiben.

In dem Beispiel besteht die Engpasslösung in der Anschaffung einer bestimmten Maschine, die für den Produktionsprozess im Unternehmen des Kunden von enormer Bedeutung ist. Ohne diese Maschine ist der Produktionsprozess gefährdet. Zudem weiss der Aussendienstmit­arbeiter aufgrund seiner Recherchen, dass es in dem Unternehmen Probleme mit der Mitarbeitermotivation gibt.

Auf Stufe 1 des Value Selling benennt der Aussendienstmitarbeiter zunächst einmal die Merkmale der Maschine. Dies können technische Daten und Fakten sein, also Produkteigenschaften. Er beschreibt klar und eindeutig, was die Maschine auszeichnet und zu leisten imstande ist. Aber Achtung: Der Kunde stellt an dieser Stelle oft schon einen Vergleich auf der rationalen Ebene her, indem er die – eher technischen – Merkmale mit den Merkmalen von Lösungen und Produkten der Konkurrenz abgleicht. Zudem rechnet er vielleicht schon durch, ob sich der Kauf überhaupt amortisieren kann, und setzt Kapazitäten und Konditionen mit­einander ins Verhältnis.

Auf Stufe 2 geht es um die spezifischen Vorteile der Merkmale aus Kundensicht. Der Aussendienstmitarbeiter betont, was die Maschine Besonderes leisten kann. In dem Beispiel liegt ein Vorteil darin, dass durch die ergonomischen Eigenschaften der Maschine der Rücken der Nutzer der Maschine geschont wird – also der Mitarbeiter. Nun stellt der Aussendienstmitarbeiter einen messbaren und beweisbaren Nutzen dar, der sich durch jenen Vorteil ergibt, und leitet den daraus resultierenden indivi­duellen emotionalen Kundennutzen ab. 

Auf Stufe 3 bildet er mithin eine Argumentationskette, indem er Merkmale, Vorteile und rationalen und emotionalen Nutzen in einen Zusammenhang stellt. Konkret: «Neben dem produktionstech­nischen Nutzen tun Sie mithilfe der Rückenschonung etwas für die Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Deren Zufriedenheit und Motivation nimmt zu.» Den Zusammenhang mit der Zufriedenheit bringt er ins Spiel, weil er hier ein mögliches weiteres Engpassproblem identifiziert hat.

Ins Kundenherz treffen

Jetzt stellt der Aussendienstmitarbeiter nutzenbezogene Feedbackfragen, um zu kontrollieren, ob der Nutzen seines Angebots tatsächlich zielgenau den Bedarf des Kunden abdeckt und in das Kundenherz trifft: «Hilft Ihnen dieser Nutzen (technischer Nutzen, Mitarbeitermotivation) dabei, Ihre Marktposition zu optimieren?» Da der Kunde die Maschine für den Produktionsprozess unbedingt benötigt und ein Motivationsproblem aufseiten der Belegschaft festgestellt hat, ist die Wahrscheinlichkeit gross, dass er auf Stufe 4 zu der Einschätzung gelangt, mit dem Angebot des Aussendienstmitarbeiters seine Flaschenhalsprobleme lösen zu können.

Auf Stufe 5 erfolgt die Zusammenfassung des Mehrwertes. Dazu ein Formulierungsbeispiel: «Die Anschaffung der ­Maschine hilft Ihnen, die Produktions­kapazität zu steigern, Aufträge pünktlich zu erledigen und die Mitarbeiterzufriedenheit signi­fikant zu erhöhen, was sich positiv auf das Betriebsklima auswirkt, und das führt zu noch mehr Engagement. Bei Ihnen wird sich ein kontinuierlicher Prozess der ­Verbesserung und Weiter­entwicklung in Gang setzen.»

Stufenplan als Einheit 

Die fünf Stufen des Value Selling sind als logische Einheit zu verstehen. Sie führen den Aussendienstmitarbeiter Schritt für Schritt über die Aspekte «Merkmal – Vorteil – Nutzen – Mehrwert» zu seinem Ziel, den Kunden von der hohen Wertigkeit der Nutzenaspekte zu überzeugen.

Da das genannte Beispiel ein idealtypisches ist, sollte er bei der Gesprächsvorbereitung Eventualitäten einplanen. So kann es vorkommen, dass der Kunde ein Buying Team in das Gespräch schickt, also mit mehreren Personen auftritt.

Für den Aussendienstmitarbeiter steigen der Schwierigkeitsgrad und die Komplexität der Herausforderung proportional mit der Anzahl der Menschen an, die er überzeugen muss. Es ist einfacher, auf einen einzelnen Entscheider einzugehen als auf mehrere Gesprächspartner. Der Aus­sendienstmitarbeiter muss dann bei der Kette «Merkmal – Vorteil – Nutzen – Mehrwert» die Punkte «Vorteil, Nutzen und Mehrwert» personenindividuell differenzieren. Und wenn die Überzeugungsarbeit nicht im Sinn des Aussendienstmit­arbeiters verläuft, ist es zielführend, sich zunächst einmal auf ein Mitglied des Buying Teams zu konzentrieren, diese Person zu überzeugen und zum Anhänger der Engpasslösung zu entwickeln, um schliesslich mithilfe dieses Unterstützers nach und nach auch die anderen Teammitglieder für sich zu gewinnen.

Fazit

Beim Value Selling konzentriert sich der Aussendienstmitarbeiter auf die Lösungsangebote, die aus Sicht des Kunden einen echten Mehrwert bedeuten. Führt die Überzeugungsarbeit zum Erfolg und lässt sich der Kunde mit ratiomotionalen Argumenten für eine Problemlösung mit hohem Mehrwert gewinnen, entwickelt sich der Aussendienstmitarbeiter zum Business­partner: Der Kunde akzeptiert ihn (und das Unternehmen des Aussendienstmit­arbeiters) als Partner, der die Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden zielorientiert erfüllt und seinen Mehrwert steigert.