Pragmatische Vertriebsoptimierung durch konzentrierte Verkaufsschübe

Der englische Begriff Sales Excellence hat sich im betriebswirtschaftlichen Vokabular des deutschen Sprachraums etabliert. Wörtlich mit «Bestleistung im Verkauf» übersetzt, widerspiegelt er eine zunehmende Professionalisierung im Vertrieb. Selbst dort, wo früher durchaus begrüssenswerte Eigenschaften wie Bauchgefühl oder Verkäuferinstinkt zum Mass aller Dinge erklärt wurden, wird heute oftmals mit grösserer Systematik vorgegangen, es wird geplant, gesteuert und kontrolliert. Was aber noch lange nicht bedeutet, dass echte Sales Excellence erreicht ist (siehe Grafik).

Die Durchführung umfassender Projekte zur Vertriebsoptimierung mag der konzentrierteste und damit zumindest auf dem Papier kürzeste Weg in Richtung Sales Excellence sein. Solche Projekte gleichen jedoch dem Spiel mit einem Rubik-Würfel: Es ist komplex und bedingt grosse Erfahrung, alle Dimensionen simultan zu bewegen und innerhalb kurzer Zeit eine konzeptionell stimmige Lösung zu erzielen. Ausserdem beanspruchen solche Projekte intensive Aufmerksamkeit und bedeutenden Kapazitätseinsatz sowohl von Management als auch Vertriebsmitarbeitern. Trotzdem bietet sich dieses Vorgehen insbesondere dann an, wenn ein Vertrieb fundamental reorganisiert werden soll.

2. Kampagnenvorbereitung

Die Erfahrung zeigt, dass ein erfolgreicher Verkaufsschub durch ein interdisziplinäres Projektteam aus verschiedenen Abteilungen aufgesetzt wird. Jede Einheit hat ihre spezifischen Aufgaben: Der Verkauf übersetzt den Kampagnenansatz in eine griffige Verkaufsstory, erstellt und priorisiert Kundenlisten, konzipiert das Verkaufstraining und schult die Verkäufer; das Marketing/Produktmanagement gestaltet die Angebotspakete und erstellt das Promotionsmaterial; die Logistik disponiert die Waren und kümmert sich um die Verfügbarkeit der Kampagnenprodukte; das Controlling rechnet den Business Case und plant das begleitende Kampagnenreporting.

Insbesondere der Verkauf ist gefordert, die Vorgaben aus der ersten Phase zu detaillieren: Es ist empfehlenswert, priorisierte Kundenlisten für das Verkaufspersonal zu erstellen. Diese dienen als verbindliche Vorgabe zur Besuchs-/Kontaktplanung im Kampagnenzeitraum – nicht im Sinn einer Bevormundung, sondern als wertvolle Hilfestellung, die – das zeigt die positive Praxiserfahrung – auch von einem bisher eher selbst gesteuerten Aussendienst schnell als solche erkannt wird. Damit zusammenhängend ist auch die Kontaktanbahnung zu planen – sollen die Zielkunden vorgängig zu einem Aussendienstbesuch mit einem Mailing avisiert oder gar über ein Call Center telefonisch vorqualifiziert werden, inklusive Terminvereinbarung? Und wie läuft der Termin dann ab? Hier bewährt sich eine Strukturierung der vorgesehenen Besuchszeit per Skript, die dann in Verkäufertrainings geschult wird.

3. Durchführung und Begleitung

Für ein Maximum an Markterfolg ist eine sehr zeitnahe und enge Kontrolle des Kampagnenverlaufs durch die Verantwortlichen entscheidend. Ist dies mit den vorhandenen Reportingtools nicht möglich, können für die Kampagne einfache Excelanalysen eingeführt werden. Ein bewährtes Beispiel ist die Auswertung des Verkaufstrichters über die gesamte Verkaufsmannschaft (siehe Grafik). Jeder Verkaufsmitarbeiter meldet täglich die Anzahl generierter Leads, hergestellter Kontakte, wahrgenommener Termine, eingereichter Offerten und zu guter Letzt vereinbarter Verträge und Bestellungen. So lässt sich die Kampagnenentwicklung direkt messen, zusätzlich aber auch erkennen, wo Engpässe den Erfolg blockieren. Fehlen die Leads oder sind die Offerten nicht überzeugend genug? Zeigt sich das Problem allgemein oder nur bei bestimmten Verkäufern, für bestimmte Angebote oder in bestimmten Kundensegmenten? Diese detaillierte «Echtzeit-Kontrolle» hilft, bei unbefriedigender Kampagnenentwicklung sofort einzugreifen und Korrekturmassnahmen einzuleiten. In der Kampagnenpraxis bewähren sich solche «handgestrickten» Reportinginstrumente meist der­massen gut, dass sie sich oft nach Kampagnenende dauerhaft durchsetzen, wenn auch vielleicht in niedrigerer Kadenz, beispielsweise auf Monatsbasis.

4. Debriefing

Jener Schritt, der aller guten Vorsätze zum Trotz immer wieder der operativen Hektik zum Opfer fällt, ist das saubere Debriefing. Es ist deshalb schon beim Aufsetzen der Kampagne fest einzuplanen. Das Feedback dezentraler Aus­sendienstmitarbeiter sollte zumindest schriftlich oder über die Linie eingeholt werden, die übrigen projektbeteiligten Instanzen treffen sich persönlich, um über die quantitative und qualitative Zielerreichung zu diskutieren, allfällige Varianzen in der Zielerreichung unterschiedlicher Vertriebsgebiete, Kundensegmente oder Kampagnenangebote zu analysieren, allgemeine Erfahrungen kurz auszutauschen und Lehren für künftige Kampagnen zu dokumentieren. Im Rahmen des Debriefings ist auch zu entscheiden, ob sich die eingeführten Vertriebsoptimierungen für eine weitere Nutzung im Alltag bewährt haben. Mit jeder Durchführung ermöglicht die so gesammelte «Best-Practice»-Erfahrung eine zunehmend reibungslosere und effizientere Reproduzierbarkeit von diesen Verkaufsschüben.

Fazit

Sind Verkaufsschübe sorgfältig aufgesetzt, können sie in vergleichsweise hoher Kadenz durchgeführt werden, ohne ein Unternehmen in eine Preisspirale nach unten zu zerren. Da die grundlegenden Mechanismen und Prozesse der Durchführung eines Verkaufsschubs unabhängig vom Inhalt immer dieselben sind, lässt sich der Ablauf nach einem gewissen Ini­tialaufwand so weit standardisieren, dass sich Multiplikationsaufwand und die Belastung der Organisation minimieren. Dabei wird das Angenehme mit dem Nützlichen verbunden: Es resultieren Mehrumsätze und – wenn auch in kleineren Schritten – eine kontinuierliche Annäherung an Sales Excellence.