Die grössten Stolpersteine
Unabhängig von der Branche und der Handelsbeziehung (B2B, B2C), begegnen wir in der Praxis in diesen Projekten immer wieder ähnlichen Stolpersteinen, wovon wir nun auf die wichtigsten eingehen werden.
Organisationsgrenzen
Da Multichannel-Projekte einen sehr grossen technologischen Hintergrund haben, wird die Projektverantwortung in einem Unternehmen oft an die IT übergegeben. In der Tat ist vieles sehr informationslastig und systemgetrieben, berücksichtigt man jedoch die zuvor genannten Zielsetzungen so wird deutlich, dass es sich nicht um ein klassisches IT- oder Softwareentwicklungsprojekt handelt.
Dieser Umstand trifft aber auch auf andere Bereiche wie beispielsweise das Marketing oder den Vertrieb zu. Die Eigenschaften solcher Projekte bringen viele Interessensgruppen über die unterschiedlichsten Organisationseinheiten zusammen, welche berechtigterweise alle gleich behandelt werden wollen, aber dennoch unterschiedliche Ziele verfolgen. Wie also soll ein derartiges Projekt organisiert werden? Viele Projekte starten, ohne dass diese Fragestellung eingehend geklärt wurde. Dies ist einer der vielen Stolpersteine, der oftmals bereits vor dem Projektstart übersehen wird. Ist man sich der Fragestellung bewusst, führt dies oft zu einer gänzlich anderen Projektorganisation, als ursprünglich angedacht.
1) Projekte dieser Art sind «Chefsache». Umso mehr, wenn eine Transformation herbeigeführt werden soll, von welcher viele Organisationseinheiten betroffen sind. Es gilt, ganzheitliche Entscheidungen zu treffen und diese im Unternehmen zu vertreten.
2) Der richtige Projektleiter denkt abteilungsübergreifend und bringt Kenntnisse über die komplette Wertschöpfungskette mit. Dies erlaubt, über die Organisationsgrenzen hinweg zu vermitteln und die bestmögliche Lösung zu definieren. Weiter kennt er die technologischen Möglichkeiten und kann diese zur Erfüllung der Ziele gezielt einsetzen. Leider sind solche Profile am Markt jedoch nur schwer zu finden.
Alles auf einmal
Der technologische Fortschritt entwickelt sich rasend schnell, wobei die letzte Finanzkrise diese Entwicklung nochmals beschleunigt hat. Viele Investoren haben nach den Ereignissen begonnen, verstärkt in den Technologiesektor zu investieren. So kommt es, dass immer mehr Firmen neue und innovative Produkte auf den Markt bringen. Diese enorme Produktvielfalt mit entsprechendem Potenzial zu überblicken, ist schwierig und für Unternehmen, die sich nicht täglich damit beschäftigen, beinahe unmöglich. Wie soll unter diesen Umständen die richtige Lösung für das aktuelle Projekt gefunden werden? Wie kann man von den Möglichkeiten profitieren und diese optimal nutzen?
Viele Projekte scheitern, weil die Ziele aus den Augen verloren gehen. Zu faszinierend und verlockend klingen die Möglichkeiten. Die vielen Anforderungen aus den unterschiedlichen Bereichen bestärken einen darin, die Lösung doch grösser anzusetzen, als ursprünglich geplant, was im Fachjargon als «Moving Targets» bezeichnet wird. Dieser Umstand bringt zwei Gefahren mit sich. Zum einen – und das ist das kleinere Übel – steigt das notwendige Projektbudget um ein Vielfaches an. Und zum anderen ist die Organisation anschliessend nicht in der Lage, die Projektergebnisse zeitlich zu bewältigen. Berücksichtigt man die Zielsetzungen, so wird schnell klar, dass sich diese nicht mit einem «Big Bang» erreichen lassen. Die Organisation braucht Zeit, sich anzupassen und bestehende Prozesse zu ändern. Transformation ist ein Prozess, der konsequente Weiterentwicklung verlangt. Daher empfiehlt es sich, in Schritten zu planen und das grosse Vorhaben in mehrere Etappen zu unterteilen. Wichtig ist dabei, dass man sich zuerst auf Projekte fokussiert, die für das Unternehmen zentral sind (USP).