Je breiter das Sortiment, desto wichtiger das Marktbearbeitungsportfolio

Jährlich wiederkehrend definieren Unternehmen ihre Strategien zur Kundengewinnung und Kundendurchdringung, die dann durch eine Vielzahl von Verkaufskampagnen und -ini­tiativen konkretisiert werden. Oftmals werden davon unabhängig und sogar unter anderer personeller Verantwortung Produktstrategien und Kampagnen zur Steigerung des Markterfolgs einzelner Produkte entwickelt. Dies führt oft zu Ad-hoc-Lösungen ohne gezielte Ausrichtung auf eine Gesamtstrategie.Potenzial ausschöpfen

Das geschilderte Vorgehen hat zur Folge, dass Verkaufs- und Produktschwerpunkte unter den verschiedenen Involvierten (Verkaufsleiter, Marketingleiter, PM, Promotion) nicht sorgfältig aufeinander abgestimmt sind. So verpufft die Wirkung der unterschiedlichen Kampagnen rasch, ohne dass die vorhandenen Marktpotenziale wirklich ausgeschöpft werden. Um die gewünschten Akzente im Markt zu setzen und eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, muss bei der Planung der Marktbearbeitung eine systematische Abstimmung von Produktpotenzialen und Verkaufsschwerpunkten erfolgen (siehe Grafik).

Auf die Produkte abstimmen

Je breiter das Produktsortiment eines Unternehmens ist, desto wichtiger wird die Segmentierung der einzelnen Produkte oder Produktgruppen in unterschiedliche Produktkategorien. Unterschiedliche Produkte nehmen unterschiedliche Rollen wahr und sollen in der Marktbearbeitung differenziert eingesetzt werden. In der Praxis hat sich zur Kategorisierung des Produktsortiments ein Marktbearbeitungsportfolio entlang der Dimensionen «Wahrgenommene Differenzierung» und «Potenzielle Bestellhäufigkeit» bewährt (siehe Grafik unten).

Produkte mit hohem Differenzierungsgrad tragen zur Profilierung der Marke und des Unternehmens bei und eignen sich insbesondere zur Neukundengewinnung. Produkte mit hoher Bestellhäufigkeit sollen insbesondere zur Erhöhung der Kundenbindung genutzt werden. Bezogen auf die Felder im Marktbearbeitungsportfolio lassen sich vier Produktkategorien mit unterschiedlichen Rollen in der Marktbearbeitung unterscheiden:

1. Fokus-Produkte

Bei den Fokus-Produkten handelt es sich um differenzierende Volumentreiber, die bis 60 Prozent des Umsatzes und bis zu 80 Prozent des Deckungsbeitrags bringen. Sie sind die Stars im Produktportfolio und stehen im Zentrum der Marktbearbeitung. Mithilfe produktspezifischer Kampagnen und einer aktiven Steuerung des Verkaufs über produktbasierte Zielsetzungen bis zum einzelnen Verkäufer wird damit die grösste Wirkung am Markt erzielt.

2. Flaggschiff-Produkte

Sie sind trotz geringem Umsatzanteil die Vorzeigeprodukte. Sie werden an Messen ausgestellt und sind prädestiniert für Branding- und Werbekampagnen. Flaggschiff-Produkte wecken durch den hohen Differenzierungs- und Neuigkeitsgrad die Aufmerksamkeit und das Interesse der Kunden und sind somit ideale Tür- und Augenöffner in der Neukundengewinnung.

3. Brot- und Butter-Produkte

Die Brot- und Butter-Produkte bilden das meist unspektakuläre Basisgeschäft. Dieses ist jedoch von zentraler Bedeutung für die nachhaltige Kundenbindung. Im Zentrum der Marktbearbeitung steht deshalb bei diesen Produkten das taktische Pricing, das durch zusätzliche Dienstleistungen unterstützt wird, die zum Beispiel den Bestellprozess und die Lagerhaltung vereinfachen.

4. Portfolio-Produkte

Bei diesen Produkten handelt es sich oft um die Stiefkinder im Produktsortiment. Sie bringen wenig Umsatz und generieren gleichzeitig vergleichsweise viel Aufwand. Berechtigterweise wird deshalb die Existenzberech­tigung dieser Produkte immer wieder hinterfragt. Werden diese Produkte jedoch aktiv in Ergänzung und in Kombination mit den anderen Produktkategorien vermarktet (durch intensives Up- und Cross-Selling), kann auch ihr Potenzial entfaltet und genutzt werden.

Konsequent umsetzen

Die Ziele für den Verkauf werden nun – und dies ist entscheidend – auf Produktebene spezifiziert und über eine enge Verkaufsführung konsequent eingefordert. Dies bedeutet konkret, dass die Zusammensetzung des zu verkaufenden Warenkorbs auf Stufe Einzelverkäufer vorgegeben wird. So erhält jeder Aus­sendienstmitarbeiter in Ergänzung zu den Globalzielen monatliche Umsatz- bzw. Absatzziele für acht bis zehn Fokus-Produkte. Die Zielerreichung wird zeitnah überprüft. Damit wird einerseits sichergestellt, dass die produktspezifischen Kampagnen und Massnahmen umgesetzt werden und am Markt greifen. Anderseits wird damit vermieden, dass die Aussendienstmitarbeiter nur wahlweise und nach persönlichen Präferenzen an Kampagnen partizipieren, um ihre Globalziele zu erreichen. Das zeitnahe Controlling des Kampagnenverlaufs mittels einfacher Reportingtools und das Coaching des Verkaufs durch die Verkaufsleiter sind entscheidend für den Markterfolg. So lässt sich die Entwicklung der Marktkampagnen direkt messen und Engpässe werden frühzeitig erkannt und durch entsprechende Korrekturmassnahmen behoben.

Fazit

Die klare Ausrichtung der Ressourcen auf Mehrwertprodukte und die Bündelung der Kräfte helfen, Umsatz- und Profitabilitätsziele zu realisieren sowie Marktanteil und Produktführerschaft gezielt auszubauen. Für die erfolgreiche Umsetzung sind dabei drei Faktoren entscheidend: Erstens die enge Abstimmung zwischen Verkauf und Produktmarketing in der Entwicklung des Marktbearbeitungsportfolios und der Marktkampagnen. Zweitens die nach Produktkategorien differenzierte Marktbearbeitung mit einer starken Konzentration auf die Fokus-Produkte. Drittens die konsequente Steuerung des Verkaufs mithilfe spezifischer Vorgaben zum zu verkaufenden Warenkorb.