«Wenn wir ein CRM-System einführen, erhöhen sich unsere Umsätze fast automatisch.» Diese Hoffnung hegten zur Jahrtausendwende viele Geschäftsführer und Vertriebsleiter – nicht nur aufgrund der Werbebotschaften der CRM-Hersteller, sondern auch aufgrund der vielfältigen Funktionen dieser Tools, die unter anderem ein professionelles Lead- und Vertriebsmanagement ermöglichen.
Menschen, Prozesse, Tools
Leider wurden bei der Einführung der CRM-Systeme jedoch die in den Unternehmen bereits bestehenden funktionierenden Prozesse häufig nicht beachtet. Und die Menschen, die mit dieser Software arbeiten sollten? Sie wurden schlicht vergessen. Entsprechend zögerlich und zuweilen gar nicht wurden die Systeme nach ihrer Einführung häufig genutzt. Denn zu unklar war für die Mitarbeiter oft deren Nutzen und zu kompliziert sowie zu weit weg von ihrer bisherigen Arbeitsweise waren die Funktionen. Deshalb wurden die neuen Systeme von den Mitarbeitern nicht als Hilfe, sondern vielmehr als Ursache für Mehrarbeit empfunden.
Heute ist klar: Die Existenz eines CRM-Systems allein ist kein Garant für eine bessere Kundenbearbeitung und Umsatzsteigerung. Die Einführung eines solchen Systems ist nur erfolgreich, wenn hierbei folgende Aspekte beachtet werden:
Prozesse klar definieren
Damit ein CRM-System den Vertrieb wirkungsvoll unterstützen kann, müssen die Abläufe dokumentiert und im CRM-System abgebildet sein. Richtig implementiert generiert ein CRM-System einen nachweisbaren Nutzen – bei Marketingkampagnen, der Akquisition, dem Angebotsmanagement und im After-Sales-Prozess. Typisch ist zum Beispiel die Steigerung der Trefferquote durch eine systematische Angebotsverfolgung. Zudem erhöht sich die Abschlussquote, wenn die Aktionen mit den anderen Abteilungen abgestimmt sind und die Informationen im System wirklich genutzt werden.
Arbeitsweise berücksichtigen
Marketing, Verkauf, Beratung, Support und Technik sollen mit dem CRM-System arbeiten – letztlich also alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt. Also müssen sie vom Nutzen des Systems überzeugt sein. Deshalb müssen bei der Konzeption der Schulungen die rollenspezifischen Anwendungen durch die Mitarbeiter im Vertriebsalltag berücksichtigt werden. Das steigert die Motivation jedes Einzelnen und somit die Effektivität. Eine reine Software-Schulung führt selten zum Ziel.
Darstellung des Nutzens
Die Reduktion auf «mehr Umsatz» greift zu kurz, es geht um den Nutzen jedes Einzelnen in seinem Aufgabenbereich. Wenn den Mitarbeitern kein echter Mehrwert sowie keine Erleichterung ihrer Arbeit in Aussicht gestellt werden können, scheitern CRM-Projekte meist, weil die nötige Akzeptanz fehlt. Neben den persönlichen Zielen und Erwartungen der Mitarbeiter sind die mittel- und langfristigen Ziele des Unternehmens zu beachten. Im Idealfall erfährt das Vertriebsteam anhand konkreter Praxisfälle, wie der Einsatz des CRM-Systems zum Erfolg führt – für sie persönlich und für das Unternehmen. Nötig und Erfolg versprechend ist eine Anwendungs-schulung in Kombination mit einem Vertriebsworkshop – mit einem Coach, der den Arbeitsalltag der Vertriebsmitarbeiter (im Innen- und Aussendienst) aus eigener Erfahrung kennt.
Unternehmenskultur
Nicht alles, was theoretisch möglich ist, kann im Betriebs- und Vertriebsalltag (sofort) umgesetzt werden. Genügend Zeit und das richtige Projekt- und Change-Management sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Weniger ist am Anfang oft mehr. Es muss eine umfassende Einführungs- und Umsetzungsstrategie konzeptionell niedergeschrieben, motivierend kommuniziert und systematisch umgesetzt werden. Das kann von einem erfahrenen, herstellerunabhängigen Berater geleistet werden. Nicht das Tool steht dabei im Vordergrund, sondern der Mitarbeiter und sein Vertriebserfolg.
Vom Nutzen überzeugen
Ein CRM-System ist zunächst eine technische Unterstützung bei der Kundengewinnung und -bindung. Deshalb werden die Einführungsprojekte häufig im Marketing oder Verkauf angesiedelt. Obwohl die Ziele allen Beteiligten klar und die Hoffnung auf steigende Umsätze berechtigt sind, kommen CRM-Projekte jedoch oft nicht zum Fliegen. Im schlimmsten Fall entsteht ein Datenfriedhof, dem niemand vertraut. Warum?
In der Regel bremsen nicht die technischen Randbedingungen das Projekt, sondern die vernachlässigten «soft facts». Denn sind die Mitarbeiter erst einmal davon überzeugt, dass das CRM-System ihnen keinen Nutzen bietet, dann nutzen sie es auch nicht effektiv. Also gilt es, sie vom Gegenteil zu überzeugen. Das ist machbar. Meist genügen wenige Massnahmen, sofern sie richtig konzipiert sind, um die Anwender zu begeistern und das CRM-System wieder zum Leben zu erwecken.
Stellen Sie sich zum Beispiel als Vertriebsverantwortlicher folgende Fragen, wenn das Projekt stockt – oder noch besser vor Projektbeginn – hinsichtlich der CRM-Einführung und -Nutzung:
- Wird die Unternehmensstrategie zur Datennutzung im CRM-System von der Geschäftsleitung mitgetragen? Unterstützt die Geschäftsleitung diese vielleicht sogar offensiv?
- Wer sollte die Gesamtverantwortung für das CRM-Projekt übernehmen? Die Marketingleitung, der Verkaufsleiter, die IT-Abteilung? Hier spielen die individuelle Unternehmenskultur und vor allem auch die Persönlichkeiten eine grosse Rolle. Mitarbeiter mit Weitblick sind hier gefragt.
- In welchen Phasen und in welcher Reihenfolge soll die Implementierung geplant werden? Nicht immer ist der vom Systemhersteller vorgesehene Projektplan der optimale für Ihr Unternehmen. Fokussieren Sie sich im ersten Schritt darauf, zufriedene Pilotanwender zu schaffen, bauen Sie deren Zahl dann sukzessive aus.
- Sollen neben der technischen Schulung auch Vertriebs-Workshops und -Trainings für die neuen Abläufe eingeplant werden? Insbesondere die positiven Effekte eines CRM-Systems für die interne Zusammenarbeit sollten abteilungsübergreifend trainiert werden, damit sie später auch entsprechend gelebt werden können.
Fragen Sie sich zudem hinsichtlich des Nutzens und der Bedürfnisse der User und deren Motivation:
- Wurde analysiert (und vor allem auch kommuniziert), welchen Nutzen das CRM direkt und indirekt für die verschiedenen Rollen im Unternehmen bietet?
- Wurden Ängste und Befürchtungen adressiert? Gerade Verkäufer geben ungern Wissen zu «ihrem» Kunden preis und schreiben ungern alles in ein CRM, wo es theoretisch ja jeder lesen könnte. Warum sollten sie es doch tun?
- Wird das CRM nur als Controlling-Tool für das Management betrachtet? Wie soll seitens der Führungskräfte in Vertriebsmeetings und Mitarbeitergesprächen mit der angestrebten höheren Transparenz umgegangen werden? Und wie können die Befürchtungen der Mitarbeiter umgewandelt werden in eine Motivation, das System konsequent zu nutzen?
Idealerweise wird vor Beginn der Einführung ins Customer-Relationship-Management eine Vorbereitungsphase eingeplant, in der die oben genannten Fragen beantwortet werden. Leider ist jedoch nach der (oftmals zähen und schwierigen) Evaluationsphase die Zeit bereits sehr knapp, und das Management möchte das angeschaffte System nun endlich auch implementiert sehen – häufig dann mit schmerzhaften Folgen.
Die typischen Merkmale des Investitionsgütervertriebs rechtfertigen alle den Einsatz eines CRM-Systems.