Aussendienstmitarbeiter im Vertrieb coachen

Unternehmen, die ihre Produkte weit­gehend über Aussendienstmitarbeiter vertreiben, kämpfen beim Sichern der Qualität in ihrem Vertrieb oft mit fol­gendem Problem: Ihre Verkäufer

• sind oft in der gesamten DACH-Region, wenn nicht gar europa- oder weltweit im Einsatz und
• agieren im Arbeitsalltag weitgehend 
• als Einzelkämpfer. 

Deshalb können die Unternehmen ihr ­Verhalten nur schwer steuern – obwohl heute dank der Digital-Technik viel mehr ­Möglichkeiten existieren, Mitarbeiter auf ­Distanz zu führen als noch vor ein, zwei Jahrzehnten. Trotzdem ist auch im Aus­sendienst ein systematischer Kompetenz­auf- und -ausbau nötig. Denn oft sind die Aussendienstmitarbeiter die zen­tralen, wenn nicht gar einzigen persönlichen ­Ansprechpartner der Kunden beispielsweise in einer Region. Deshalb hängt ­neben dem Image auch der Vertriebserfolg der Un­ternehmen stark von ihrem Verhalten ab. 

Zeit und Geld für Schulungen

Das wissen die Unternehmen. Deshalb ­investieren die meisten von ihnen viel Zeit und Geld in das Schulen ihres Aus­sendiensts. Dabei kämpfen sie oft mit dem Problem: Sie können ihre Verkäufer im Aussendienst nicht allzu häufig zu Schulungen in ihren Zentralen einbestellen. Denn dies wäre wegen der langen An­reisen mit zu hohen Kosten verbunden. Ausserdem kommunizieren und konferieren die Aussendienstmitarbeiter an Schulungstagen nicht mit Kunden. Also verdienen sie bei einer provisionsabhängigen Bezahlung auch kein Geld. Deshalb opponieren sie oft gegen zu viele Schulungstage. 

Auch deshalb haben heute die meisten Unternehmen mit einem grossen Aussendienst eine elektronische Lernplattform für ihre Mitarbeiter. Doch das eigenständige Online-Lernen der Vertriebsmitarbeiter mit elektronischen Lernmedien stösst rasch an seine Grenzen, wenn diese bei ihren Lernprozessen nicht profes­sionell angeleitet und begleitet werden. Dann steigt zwar meist ihr kognitives Know-how, ihre verkäuferische Kompetenz jedoch oft nicht.

Führungskräfte als Coach

Deshalb entschieden in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen: Unsere Führungskräfte im Vertrieb, also zum Beispiel die Gebietsleiter, sollen ihre Mitarbeiter coachen – und zwar nicht nur in Präsenz-Veranstaltungen, sondern ­zunehmend auch online im Vertriebsalltag. Davon erhofften sie sich folgende Vorteile:

• Die verkäuferische Kompetenz der Aus­sendienstmitarbeiter wird mit System erhöht.
• Bei ihnen stellt sich mit der Zeit die im Kundenkontakt nötige Verhaltenssicherheit ein. Und:
• Weil das Coachen Vertriebsprozess-begleitend durch die unmittelbaren Vorgesetzten erfolgt, können bei der Kompetenzentwicklung auch stärker zum Beispiel die Besonderheiten einer Region oder Kundengruppe berücksichtigt werden. Zudem kann zeitnäher auf solche marktverändernden Ereignisse wie die aktuelle Energiekrise und die hohe Inflation reagiert werden.

Die Praxis zeigt jedoch: Den meisten Führungskräften im Vertrieb fällt das Coachen insbesondere ihrer Aussendienstmitarbeiter schwer. Eine Ursache hierfür: Viele Unternehmen agieren beim Vor­bereiten ihrer Führungskräfte auf ihre Coachingfunktion ähnlich wie beim Vorbereiten ihrer Verkäufer auf ihre Verkäuferaufgaben. Sie schicken die Führungskräfte in ein, zwei mehrtägige Seminare. Danach werden sie auf die «Kunden», sprich Mitarbeiter, losgelassen.

In solchen Kompakt-Ausbildungen er­fahren die Führungskräfte, warum ein Coachen der Mitarbeiter wichtig ist. Sie lernen meist zudem die relevanten Coachingmethoden kennen. Ausserdem trainieren sie nicht selten den Umgang mit den beim Online-Coachen genutzten Tools. Doch damit sind die Führungskräfte noch nicht für ihre Arbeit als (Online-) Coaches qualifiziert. Denn wenn eine Führungskraft zugleich Coach ihrer Mitarbeiter sein soll, benötigt sie ein neues Selbstverständnis. Sie sollte es zum Beispiel als eine ihrer Kernaufgaben begreifen, Lern- und Entwicklungsprozesse bei den Mitarbeitern anzustossen und zu begleiten. Und dies setzt ein verän­dertes Führungsverhalten voraus. 

Verhalten reflektieren

So müssen sich die Führungskräfte zum Beispiel häufiger mit ihren Mitarbeitern – sei es persönlich oder online – treffen und mit ihnen darüber sprechen, 

• vor welchen (neuen) Herausforderungen sie bei ihrer Arbeit stehen, 
• wie diese gelöst werden können und
• welche Unterstützung sie hierfür be­nötigen.

Sie sollten ihre Mitarbeiter ausserdem häufiger zu Kunden begleiten beziehungs­weise ihren per Telefon oder Videokon­ferenz geführten Kundengesprächen lauschen, 

• um anschliessend das Verkäuferver­halten im Kundenkontakt gemeinsam zu reflektieren, 
• daraus Coachingziele abzuleiten und 
• diese bei den nächsten Terminen zu ­bearbeiten.

Formal tun dies viele Führungskräfte. Doch häufig haben sie ihre Rolle als Coach noch nicht verinnerlicht. Deshalb verfallen sie beim Coachen schnell in ihr altes Führungsverhalten – speziell dann, wenn sie selbst beispielsweise aufgrund solcher marktverändernden Ereignisse wie der Corona-Pandemie oder des Ukraine-Krieges beziehungsweise deren Folgen unter einer hohen Anspannung stehen.

Das heisst, sie geben ihren Mitarbeitern vor, was diese künftig tun sollen, statt Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihnen anzustossen. Und statt ihre Mitar­beiter zu ermutigen, eigenständig nach Problemlösungen zu suchen, weisen sie diese lehrerhaft auf Fehler hin. Dies führt zu einem ­Gefühl der Bevormundung beziehungsweise Gängelung bei ihnen – auch weil die Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht ausreichend vermitteln, dass das Ziel des Coachens nicht ein verstärktes Kontrollieren der Aussendienst­mitarbeiter ist. 

Das Ziel lautet vielmehr: Die Vertriebsmitarbeiter sollen beim Entwickeln ihrer Kompetenz unterstützt werden, sodass sie künftig in einem sich rasch verän­dernden Markt noch erfolgreicher arbeiten und folglich mehr Geld verdienen – ein Punkt, der im stark erfolgsabhängig bezahlten Aussendienst ein starker Mo­tivator ist.

Kompetenz der Führungskräfte 

Dass die Coachingkompetenz der Führungskräfte mit System entwickelt werden sollte, ist inzwischen den meisten ­Unternehmen bewusst. Deshalb bilden immer mehr ihre Führungskräfte berufsbegleitend zu Vertriebscoaches aus. Das heisst, sie werden über einen längeren Zeitraum – zum Beispiel zwölf Monate – für ihre Coachingaufgabe qualifiziert, und zwar in modularen Ausbildungen. 

Das erforderliche Coaching-Know-how wird den Führungskräften also in wohldosierten Häppchen vermittelt. Und ihre Coachingkompetenz? Sie wird weitgehend anhand konkreter Aufgaben, vor ­denen sie im Arbeitsalltag stehen, entwickelt. Dabei wird prozessbegleitend auch ihr Führungsverhalten reflektiert, sodass sich mit der Zeit ihr Selbstverständnis als Führungskraft wandelt und bei ihnen die erforderliche Verhaltens­sicherheit beim Coachen entsteht. 

Den Führungskräften wird zudem vermittelt, dass sich nicht nur ihre Coachingkompetenz Schritt für Schritt entwickelt. Dasselbe gilt für die verkäuferische Kompetenz ihrer Mitarbeiter. Also gilt es auch für sie Entwicklungspfade zu definieren, bei denen die Einzelmassnahmen so aufeinander aufbauen, dass sich ihr Verhalten nachhaltig ändert. Hierfür ein Beispiel. 

Kompetenz der Verkäufer 

Angenommen die Verkäufer im Aussendienst sollen künftig im Kundenkontakt systematischer die Umsatzpotenziale der (Noch-nicht-)Kunden ermitteln und diese stärker ausschöpfen. Dann könnte der Entwicklungspfad wie folgt aussehen.

Schritt 1: Vorgespräche

Die Führungskraft stellt ihren Mitar­beitern die geplante Offensive vor und ­erläutert ihnen die damit verbundenen Ziele. Danach erörtert sie mit ihnen, ­welchen Entwicklungsbedarf sie zum ­Erreichen der Ziele noch bei sich sehen.
 
Schritt 2: Massnahmenplanung

Die Führungskraft entwickelt (mit den Mitarbeitern und/oder der Zentrale) einen Massnahmenplan zum Erreichen der Ziele. Zudem vereinbart sie mit jedem Mitarbeiter individuelle Entwicklungsziele und Unterstützungsmassnahmen.

Schritt 3: Kick-off

In einem Workshop stellt die Führungskraft den Verkäufern den Massnahmenplan vor. Danach werden erste Rollenspiele durchgeführt, in denen die Ver­käufer das Vorgehen und Verhalten im Kundenkontakt simulieren.

Schritt 4: Training und Coaching on the job 1

Die Führungskraft begleitet die Verkäufer bei Kundenbesuchen und nimmt an Telefon- oder Videokonferenzen von ihnen mit Kunden teil. Danach gibt sie ihnen ein Feedback. Ausserdem trainiert sie mit ihnen nochmals das gewünschte Verhalten und vereinbart mit ihnen Entwicklungsziele, die beim nächsten Coachingstermin erreicht sein sollen.

Schritt 5: Training und Coaching on the job 2

Die Führungskraft begleitet die Verkäufer erneut zu Kunden oder lauscht Kundengesprächen von ihnen und gibt ihnen Feedback. Danach trainiert sie mit ­ihnen wieder das gewünschte Verhalten. Ausserdem vereinbart sie mit ihnen erneut individuelle Entwicklungsziele und Massnahmen, damit das bereits gezeigte neue Verhalten zum Standard wird.

Schritt 6: Evaluation der Qualifizierungsmassnahme

Nachdem alle vereinbarten Entwicklungsmassnahmen stattgefunden haben, analysiert die Führungskraft (mit ihren Mitarbeitern), inwieweit sich das Ver­halten der Verkäufer tatsächlich geändert hat und die Ziele der Gesamtmassnahme erreicht wurden. Abhängig davon entscheidet sie, an welchen Punkten ein Nachjustieren sinnvoll wäre.

Auch die Führung profitiert 

Das Coachen und Unterstützen der Mitarbeiter beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz erfordert von ihren Führungskräften gerade zu Beginn eine hohe In­vestition an Zeit – Zeit, die ihnen, so ein häufiger Einwand, im Arbeitsalltag oft fehlt. Deshalb sollte den Führungskräften in ihrer Coaching-Ausbildung vermittelt werden, wie wichtig das Wahrnehmen dieser Funktion für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens ist – gerade in einer Zeit, in der sich die Marktstrukturen und Kundenbedürfnisse immer schneller wandeln, weshalb die Verkäufer im Kundenkontakt auch agiler agieren müssen. Ausserdem sollten den Führungskräften Wege aufgezeigt werden, ihren Arbeitsalltag so zu struktu­rieren, dass sie auch ihre Coachingfunktion erfüllen können. 

Vermittelt werden sollte ihnen zudem, dass das systematische Entwickeln der Kompetenz ihrer Mitarbeiter mittelfristig zu einer Entlastung von ihnen führt. Denn je qualifizierter ihre Mitarbeiter sind und je professioneller diese ihre Aufgaben wahrnehmen, umso seltener müssen sie korrigierend und unterstützend eingreifen. 

Ausserdem steigt, wenn ihre Mitarbeiter aufgrund ihrer Kompetenz eigenverantwortlicher und zielorientierter im Markt agieren, nicht nur deren Umsatz und Provision, sondern auch ihr Einkommen. Denn die Vergütung der Führungskräfte im Vertrieb ist meist stark an der Per­formance ihrer Mitarbeiter gekoppelt. Auch deshalb lohnt sich für sie die In­vestition von Zeit.