Anspruchsverhalten bei der Nachfolger- und Käufersuche

Nicht jeder KMU-Unternehmer hat sich bis dato die Mühe gemacht, einmal genau zu erfassen, was eigentlich sinnvollerweise seine Aufgaben sind und für was er genau verantwortlich ist. Anhand eines detaillierten Aufgaben- und Verantwortlichkeitsprofils kann der gewiefte Unternehmer nämlich erkennen, für was er seine Zeit und Energie einsetzen sollte. Wenn er sich dann die Mühe macht, sein Profil mit der Realität abzugleichen, wird er in den meisten Fällen herausfinden, dass er einige zeitraubende Tätigkeiten ausübt, die andere ebenso gut könnten und welche er deshalb schon längst hätte delegieren können.

Anforderungsprofil erstellen

Ein gutes Anforderungsprofil zeigt nicht nur auf, was der Unternehmer im Moment genau tut, es zeigt vor allem auf, welche Aufgaben er in nächster Zukunft wahrnehmen und worauf er sich fokussieren sollte (sogenannte undelegierbare Aufgaben). Es vermittelt auch ein klares Bild, wie viel seiner kostbaren Zeit er für was genau verwendet. Alles, was ausserhalb eines zumutbaren Rahmens liegt, sollte er konsequent an andere fähige Führungskräfte oder Mitarbeiter delegieren. Dies nicht nur zu seiner Entlastung, sondern auch zur Förderung und Entwicklung von motivierten Nachwuchskräften. Gerade im Falle einer bevorstehenden Nachfolgeregelung hilft es, ein klares Bild zu erhalten, was ein potenzieller Kandidat denn überhaupt leisten und können muss, um diese Verantwortung wahrnehmen zu können.

Die Darstellung (Abbildung 1) vermittelt einen Überblick über die wesentlichen Voraussetzungen, die ein Nachfolgekandidat mitbringen sollte. Diese gilt es in jedem Fall seriös zu überprüfen und sich ein ehrliches Bild über den Kandidaten und seine Fähigkeiten zu machen. Es dient weder der Sache noch den beteiligten Menschen, wenn man sich hier etwas vormacht und beide Augen zudrückt, nur weil es sich vielleicht um seinen Wunschkandidaten handelt.

Fakt ist, dass sehr viele Nachfolgeregelungen scheitern, weil sich in der Übergangsphase eines Management-Buy-in (MBI) oder im Aufbau eines internen Nachfolgeprozesses die Vorstellungen des Inhabers nicht mit der Realität decken. Sei es, dass durch die Übernahme von zusätzlichen Aufgaben und Verantwortung die Grenzen des Kandidaten aufgezeigt werden oder sei es auch nur, dass der Betroffene die Dinge anders macht, als dies der Inhaber bisher getan hat. Hier haben wir es übrigens mit einem häufigen Grund des Scheiterns zu tun. Dieser Aspekt wurde ausführlich im Beitrag «Übergabe regeln und loslassen lernen» beschrieben (siehe dazu «KMU-Magazin» 10 /15, Seite 52).

Wissen

Darunter ist nicht nur das reine Fachwissen zu verstehen, sondern die gesamte Professionalität und das Know-how, die es dem Kandidaten erlaubt, seine Mit­arbeitenden und damit das Unternehmen weiterzubringen. Diese Voraussetzung ist für eine erfolgreiche Nachfolge unabdingbar.

Können

Hier ist der potenzielle Nachfolger auf seine Fähigkeit zu prüfen, sein vorhandenes Wissen auch in seiner Funktion wirksam umzusetzen. Kann er dieses Wissen vermitteln, kann er die Mitarbeitenden damit fördern und weiterentwickeln? In einem Auswahlverfahren werden vor allem seine Sozial- und Führungskompetenz geprüft – also seine Fähigkeiten mit Dritten umzugehen und auf Dritte zu  wirken. Darunter fällt beispielsweise seine Kommunikationsfähigkeit, seine Menschenorientierung (bei Kunden und Mitarbeitenden), sein unternehmerisches Flair, seine Fähigkeit der Mitarbeiter­führung, seine Überzeugungs- und Mo­tivationsfähigkeit sowie seine Entscheidungsfähigkeit.

Wollen

Die Übernahme eines Betriebs heisst, als Unternehmer alles dem Unternehmen unterzuordnen, damit dieses erfolgreich ist. Bei allem Wissen und Können stellt sich hier für jeden Kandidaten die Frage, ob er sich über diese einschneidende Veränderung in seinem Leben wirklich bewusst ist, ob sich auch seine Familie dessen bewusst ist und ob er dies wirklich so will. Um dies herauszufinden, kann schon ein Gespräch in ungezwungenem Rahmen (z. B. ein gemeinsames Essen mit Partner) sehr hilf- und aufschlussreich sein. Es empfiehlt sich, diese sehr bald zu einem Rundgang und /oder einem Gespräch im Betrieb einzuladen. Abschlies­send kann festgehalten werden, dass ein möglicher Nachfolger eine starke, gefestigte Persönlichkeit sein sollte. Dies setzt eine hohe Eigenständigkeit und Selbstsicherheit voraus, aber auch starke kognitive Fähig­keiten sowie auch die psychischen und physischen Voraussetzungen, um einer andauernd hohen beruflichen Belastung standzuhalten.

Gespräche und Einbindung

Um dies alles herauszufinden, existieren heute unterschiedlichste Testverfahren, Assessments oder es besteht die Mög­lichkeit der Einbindung eines Executive Search-Spezialisten. Das Wesentlichste bei der Suche nach einem Nachfolger ist und bleibt jedoch der persönliche Eindruck, den man sich selbst vom Kandidaten macht. Dieser kann nicht delegiert werden, diesen muss man sich selbst verschaffen. Über mehrere Interviews sowie formelle und informelle Gespräche. Man sollte den Kandidaten in unterschiedlichsten Situationen erleben. Man muss ihn durch den Betrieb führen, muss spüren, wie er sich in dieser Situation einbringt, ob er auf Menschen zugeht, ob er durch seine Art zu fragen, kompetent wirkt, ob er zuhören kann und wie er sich dabei verhält (ist dies wirklich seine Welt?). Es muss eine Begeisterung, eine Leidenschaft zu spüren sein. Es ist zudem hilfreich, im Anschluss auch die Eindrücke der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter abzufragen und sich damit ein breit abgestütztes Bild zu verschaffen.

Beim Verkauf

Wenn es mir wichtig ist, was mit dem Unternehmen nach einem Verkauf geschieht und dass der Betrieb und damit die Arbeitsplätze erhalten bleiben, sind auch hier ein paar Dinge zu berücksichtigen, die über eine reine Höchstpreisbetrachtung hinausgehen.

Was ist die Motivation des Käufers, mein Unternehmen zu kaufen, was will er damit für seinen Betrieb erreichen? Wie sieht die Strategie des Käufers für die nächsten Jahre aus? Welche Synergien kann und wird er nutzen? Werden dieser Strategie Arbeitsplätze zum Opfer fallen? Sind Standortänderungen vorgesehen? Ist eine Namensänderung /Umfirmierung geplant? Ist zu befürchten, dass unter diesen Umständen wichtige Schlüsselpersonen das Unternehmen verlassen werden? Was kann ich oder ein Käufer tun, damit dieses Risiko möglichst gering sein wird? Wie werden Kunden und Lieferanten reagieren? Wie kann ich Abgänge vermeiden? Fragen über Fragen und keine gesicherten Antworten.

Diese Fragen sollten nicht nur mit sich alleine gewälzt werden, sondern mit Schlüsselpersonen und mit einem ernsthaften Käufer besprochen und Antworten darauf gefunden werden. Ein klares und ehrliches Chancen-Risiko-Profil mit einem konkreten Massnahmenplan hilft hier sehr. Zusammen sollte dann auch eine Kommunikationsstrategie festge­legt werden. Je zeitnaher und offener ein solcher Schritt kommuniziert wird, desto grösser ist die Chance, dass unnötige Abgänge vermieden werden können.