Wie der Wandel zu hybriden Arbeitsplatzmodellen gelingt

Remote Work und hybride Arbeitsplatzmodelle haben im letzten Jahr einen ­regelrechten Boom erlebt. Sowohl für ­Unternehmen als auch für Mitarbeiter haben solche flexiblen Modelle Vorteile. Beschäftigte profitieren beispielsweise davon, dass sie sich den Weg zum Arbeitsplatz im Unternehmen sparen. Das bedeutet weniger Stress durch Staus und überfüllte öffentliche Verkehrsmittel. Die eingesparte Zeit können sie zudem für ­andere Aktivitäten verwenden, etwa für Ausgleichssport oder die Familie. Auch der Umwelt kommt Remote Work zugute, weil Arbeitnehmer an diesen Tagen nicht mit dem Auto, der Bahn oder dem Bus zur Arbeit fahren müssen. 

Trend zu hybriden Modellen

Hinzu kommt, dass Beschäftigte dank Homeoffice die Option haben, ihren Wohn­ort an die äusseren Gebiete von urbanen Zentren zu verlegen. Das bedeutet ge­ringere Ausgaben, etwa weil die Wohnungsmiete und die Lebenshaltungskosten niedriger ausfallen. Doch auch Arbeitgeber ziehen eine positive Bilanz von Remote Work, wie eine Untersuchung des Personaldienstleisters Robert Half zeigt. Ein Effekt aus Sicht von 34 Prozent der Führungskräfte ist, dass sich Mitarbeiter in Teams nun besser unterstützen. An die 33 Prozent haben eine höhere Agilität der Beschäftigten registriert. Auch die bessere Bindung wichtiger Mitarbeiter an ein Unternehmen und eine erhöhte Geschäftskontinuität durch hybride Arbeitsmodelle werden als Vorteile genannt. Hinzu kommt eine höhere Produktivität der Arbeitnehmer.

Der Trend hin zu mobilen Arbeitsplatz­modellen verlangt gleichzeitig eine Anpassung der Kommunikationstools im Unternehmen. Gefragt sind Lösungen für Unified Communications & Collaboration (UCC), die optimalerweise eine Echtzeit-Kommunikation ermöglichen und verschiedene Anwendungen ineinander integrieren. 

Schwierige Implementierung

Doch wenn ein Unternehmen oder eine Behörde eine UCC-Lösung und ein Remote-Work-Konzept einführen möchte, ist ein bedachtsames Vorgehen anzuraten. Denn ein «Top-down»-Ansatz seitens der Unternehmensleitung bringt oft nicht den gewünschten Erfolg. Das zeigte sich während der Corona-Pandemie, als Firmen und öffentliche Einrichtungen wie Schulen und Behörden auf die Schnelle Videokonferenz- und Collaboration-Tools implementieren mussten. Ein Teil der Herausforderungen war technischer Natur: 

• Es mangelte an Netzwerkverbindungen mit genügend Bandbreite sowie an ­passenden Endgeräten; 
• Fragen wie die Absicherung der UCC-Umgebung gegen Cyber-Angriffe und die Einhaltung von Compliance-Vor­gaben kamen zu kurz; 
• passende Use Cases waren nicht oder nur in unzureichendem Mass vorhanden.

Hinzu kam, dass ein Teil der User mit der Bedienung neuer Tools überfordert ist. Mitarbeiter von Präsenzarbeit im Büro, in der Firma oder der Behörde auf Remote Work umzustellen, stellt eine nicht zu ­unterschätzende Herausforderung dar. Daher ist es angebracht, dies mit einem professionellen «Adoption & Change ­Management» eines erfahrenen Dienstleisters zu kombinieren. 

Es umfasst Strategien, Prozesse, Strukturen, Technologien und Pläne für alle Auf­gaben und Tätigkeiten, mit denen die Transformation erfolgen soll. Dazu zählen Workshops und technische Hilfestellungen, um Mitarbeiter mit einer UCC-Lösung vertraut zu machen. 

Es empfiehlt sich hier ein Dienstleister, der Mitarbeiter dabei unterstützt, Schritt für Schritt die Funktionen von Lösungen wie Microsoft Teams kennenzulernen. Von Vorteil ist, wenn ein ACM-Projekt von externen Beratern umgesetzt wird. Zum einen deshalb, weil diese über die ­erforderliche Expertise und Erfahrung verfügen. Zum anderen kann ein solcher Partner die Rolle eines «neutralen Rat­gebers» übernehmen, der unabhängig von betriebspolitischen Erwägungen die Transformation hin zu einem Future Workplace begleitet.

Drei Projektphasen

Advisory

Möchte ein Unternehmen mithilfe eines Dienstleisters eine Kommunikations- oder UCC-Lösung implementieren, steht zu Beginn des Projekts eine Analyse des ­Ist- und des Sollzustands an («Advisory»). Die Grundlage bilden die Anforderungen des Anwenders, vorhandene Prozesse sowie Use Cases. Wichtig ist, dass auch die Herausforderungen thematisiert werden. Diese können technischer Natur sein, etwa wenn bestehende Kommunikationssysteme eingebunden werden sollen. 

Zudem stehen in der ersten Phase Auf­gaben an wie die Auswahl der UCC-­Komponenten und das Erstellen eines Projektplans. Ausserdem sollte der «Faktor Mensch» nicht vernachlässigt werden. Hat ein Mitarbeiter beispielsweise jahrzehntelang «nur» mit einem Festnetz­telefon und E-Mail gearbeitet, stellt es für ihn möglicherweise eine Herausforderung dar, wenn er sich nun mit Videokonferenz-Tools, elektronischen Whiteboards und einem Headset konfrontiert sieht. 

Delivery

Die Umsetzung («Delivery») erfolgt op­timalerweise in einem zweiten Projektschritt. Der Dienstleister stellt zu diesem Zeitpunkt die notwendigen Soft- und Hardwarekomponenten bereit und implementiert diese. Eine zentrale Aufgabe besteht darin, die neue Lösung mit den Arbeitsabläufen des Nutzers in Einklang zu bringen. Gerade vor dem Hintergrund der Digitalisierung bietet sich hier die Möglichkeit, Prozesse zu modifizieren und zu digitalisieren. Dies ist nicht nur für Unternehmen ein zentraler Punkt, sondern auch für öffentliche Einrichtungen. Denn gerade während der Corona-Pandemie hat sich gezeigt, dass Behörden und Bildungseinrichtungen im Bereich digitale Angebote und Prozesse einen Nachholbedarf haben.

Management

Abschliessend folgt der Schritt «Mana­gement». Er sieht vor, dass auf beiden ­Seiten – bei dem Anwender und dem ­aus­gewählten Managed Services Provider – autorisierte Ansprechpartner definiert werden. Dies stellt unter anderem sicher, dass Support-Anfragen umgehend beantwortet werden und sich Änderungswünsche und Er­weiterungen der UCC-Services schnell und reibungslos umsetzen lassen. Anschliessend übernehmen die Fachleute auf Wunsch des Kunden den Betrieb der UCC-Umgebung, etwa der Conferencing-Room-Systeme. Dessen IT-Fachleute können sich dann auf wichtigere Aufgaben konzentrieren.

Nutzen für den Anwender

Für Unternehmen und Organisationen bieten UCC-Services eine ganze Reihe von Vorteilen. Dazu zählt, dass ein Dienstleister als zentrale Anlaufstelle für den Nutzer dient. Dieser muss sich nicht mit diversen Anbietern abstimmen, etwa den Lieferanten von UCC-Hard- und Softwarekomponenten. Hinzu kommt, dass ein solcher Spezialist auf Wunsch das ­gesamte UCC-Projekt begleitet. Das gilt für die Bedarfsanalyse, Planung und ­Um­setzung, schliesst aber auch ein Software Lifecycle Management, Adoption & Chance Management und Application Services mit ein. Der Nutzer muss somit keine IT-Fachleute für diese Aufgaben ­abstellen. 

Wichtig ist, dass der Anbieter der UCC-Services garantierte Reaktionszeiten bietet, wenn Fehler auftreten, und nachweislich über eine langjährige Erfahrung mit UCC-Projekten verfügt. Unternehmen mit Standorten in mehreren Ländern sollten zudem Anbieter bevorzugen, die auch Projekte im Ausland begleiten können. 

Checkliste Anforderungsprofil 

Es gibt eine Vielzahl von Unternehmen, die UCC-Services anbieten. Daher ist es nicht einfach, den «richtigen» Diens­t­leister zu finden. Bei der Auswahl helfen folgende Kriterien:

• Übernimmt der Anbieter die Rolle der zentralen Anlaufstelle («One-Stop Shop») im Rahmen eines UCC-Projekts?
• Ist das Unternehmen in der Lage, alle Aufgaben bei einem solchen Projekt zu übernehmen? Beispiele sind Erstellen einer Ist-/Soll-Analyse, Planung, Lösungsauswahl und Implementierung, Software-Lifecycle- und Change-Ma­nagement, Anwendungsservices, ein Monitoring und die Fehlerbehebung.
• Mit welchen Technologieanbietern arbeitet das Unternehmen zusammen?
• Verfügt der Dienstleister über Zertifikate der Anbieter der UCC-Lösungen, die er betreut, etwa von Microsoft?
• Stehen Managed Services zur Verfügung, beispielsweise für den Support und den Betrieb der UCC-Lösung, das Monitoring und das Reporting?
• Sind Service Level Agreements (SLAs) verfügbar, in denen garantierte Re­aktionszeiten beim Auftreten von Fehlern definiert sind?
• Welche Branchen und Unternehmensgrössen deckt der Provider ab? Auch kleinere und mittelständische Firmen und öffentliche Einrichtungen?
• Werden die Services über Standorte der DACH-Region erbracht und erfolgt das über deutschsprachige Experten?
• Stehen ergänzende Dienste zur Ver­fügung, etwa in Bereichen wie der digitalen Transformation von Prozessen und der Umgestaltung von Arbeitsplatzmodellen?