Projektkrisen frühzeitig erkennen und bewältigen

Prominente Beispiele für öffentlichkeitswirksame Projektkrisen gibt es viele, vom Informatikprojekt «Insieme» der Eidgenössischen Steuerverwaltung, das über 100 Millionen verbrannte und abgebrochen wurde, bis zum Debakel beim Führungsinformationssystem «FIS Heer» der Armee, das trotz Ausgaben von 700 Millionen Franken bis jetzt nicht funktioniert. Doch auch verborgen vor den Augen der Öffentlichkeit erreichen etliche Projekte nie ihr Ziel.

Für die Verantwortlichen von ambitionierten Projekten gilt es, eine Vielzahl von Herausforderungen und Hindernissen zu meistern, ehe ein Projekt erfolgreich zum Abschluss gebracht werden kann. Studien gehen davon aus, dass etwa 15 bis 18 Prozent aller Projekte nie zum Abschluss kommen – manche Publikationen sprechen sogar von rund einem Drittel.

Solche Projekte stellen nicht nur eine enorme Ressourcenverschwendung im Unternehmen dar – sie sind auch frustrierend für alle Beteiligten, die Vorhaben meist mit grosser Motivation beginnen. Doch wie kann man dafür sorgen, dass es gar nicht erst so weit kommt?

Nur ganz selten scheitert ein Projekt aus heiterem Himmel. Es gibt eine Vielzahl an Indikatoren und Frühwarnzeichen, die eine Projektkrise ankündigen. Damit aus einer solchen Krise aber kein Scheitern wird, gilt es, frühzeitig die richtigen Schritte zu unternehmen.

Welche Situation als krisenhaft zu bewerten ist, wird subjektiv oft höchst unterschiedlich wahrgenommen und hängt inhaltlich stark vom jeweiligen Projekt ab. Von einer Krisensituation in einem Projekt kann man aber allgemein immer dann sprechen, wenn der erfolgreiche Abschluss des Projektes massgeblich gefährdet ist. Dies bedeutet nicht immer zwangsläufig das Scheitern des gesamten Projektes. Als nicht erfolgreich müssen Vorhaben auch bewertet werden, wenn Projektkosten aus dem Ruder laufen, wichtige Deadlines deutlich überschritten werden oder die Ergebnisqualität ein definiertes Mindestmass nicht erreichen kann. Eine kritische Situation ist jedoch häufig mit verstärktem Einsatz der Beteiligten wieder unter Kontrolle zu bekommen. Zu einer Projektkrise kommt es erst dann, wenn sich verschiedene kritische Situationen häufen und unter Umständen sogar noch gegenseitig verstärken.

Manchmal liegen die Ursachen für das Misslingen eines Projektes bereits in der Phase der Projektausschreibung und der Projektvergabe begründet. Ist die Zieldefinition des Projektes von vorneherein unrealistisch oder unklar, gehen alle Teammitglieder bereits mit einem Handicap ins Projekt. Gerade in Fällen, in denen der Zuschlag für ein Projekt um jeden Preis errungen werden soll, werden manchmal wichtige Rahmenbedingungen nicht genannt bzw. bewusst ignoriert oder es wird darüber hinweggesehen, dass bestimmte, für das Projekt relevante Qualifikationen bei den Mitarbeitern gar nicht vorhanden sind.

Projektkrisen geht nicht selten auch eine unrealistische und zu wenig detaillierte Projektplanung voraus. Häufig wird in solchen Fällen selbst bei grösseren Projekten «einfach mal darauflos»-gearbeitet, ohne dass Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Deadlines im Detail vorab definiert werden.

Das Gelingen von Projekten hängt darüber hinaus massgeblich vom Informationsfluss und der Kommunikation innerhalb des Projektteams ab. Hier gibt es zwei Extreme, die Krisensituationen begünstigen: Werden Teammitglieder mit einer unübersichtlichen Fülle von Projektinformationen konfrontiert, sind sie meistens nur bedingt handlungsfähig. Typisch für solche Konstellationen ist das manuelle, ungezielte Verteilen von Projektinformationen. Häufig sind in solchen Fällen auch unterschiedliche Versionen der Projektdokumente im Umlauf, an denen zeitgleich an verschiedenen Stellen gearbeitet wird. Neben einem Überangebot an Information wirkt sich auch der gegenteilige Fall negativ auf das Projekt aus: Wenn Verantwortliche und Teammitglieder nur unzureichend über wichtige Eckdaten des Projektes informiert werden, müssen diese demnach quasi «blind» agieren.

Auch umständliche und zeitraubende Dienstwege tragen zu einer Fehlbelas­tung von Projektmitarbeitern bei. Daher hängt der Erfolg des Projektes auch immer davon ab, dass Informationen über den Fertigstellungsgrad einzelner Vorgänge, den Projektfortschritt insgesamt, die Budgetsituation und die derzeitige Ressourcenauslastung idealerweise konsolidiert und in Echtzeit verfügbar sind.

Gerade auch ein unzureichendes Management der Mitarbeiterkapazitäten ist ein nicht zu unterschätzender Stolperstein für Projekte. Sind einzelne Mitarbeiter nicht ausgelastet, andere dagegen permanent überlastet, deutet das auf eine Schieflage im gesamten Projekt hin. Hier wird oft vergessen, dass Mitarbeiter häufig sowohl in der Linie, das heisst im Tagesgeschäft, als auch im Projekt Aufgaben zu erfüllen haben. Eine auffallend hohe Fluktuation im Projektteam ist meist ein deutlicher Hinweis auf eine heraufziehende Krise. Auch zwischenmenschliche Probleme und Spannungen im Projektteam sind häufig ein Nebenprodukt der Verunsicherung und des Drucks, die durch eine Krisensituation entstehen. Häufig müssen allerdings in Projekten erst akute, unübersehbare Probleme auftreten, ehe eine Krise als solche wahrgenommen wird. Wenn wichtige Deadlines nicht eingehalten werden können, Budgets überschritten werden, sich die Projektlaufzeit verlängert oder bei vielen Vorgängen und Arbeitspaketen seit längerer Zeit keinerlei Fortschritte mehr zu verzeichnen sind, müssen alle Alarmglocken schrillen. Zeitgleich sinken häufig die Motivation und das Engagement im Team. Spätestens wenn sich der Auftraggeber über den Zustand des Projektes beschwert, kann eine Krise nicht mehr länger verleugnet werden.

Ist allen Projektbeteiligten klar, dass das Projekt in eine Krise geraten ist, ist diese Erkenntnis bereits der erste Schritt zu ihrer Bewältigung. Nun gilt es, Transparenz über Fehlentwicklungen und Gründe der Krise herzustellen. Eine detaillierte Analyse der Projektzeitplanung, der Budgetsituation und der Ressourcenauslastung hilft dabei, die konkreten Ursachen zu bestimmen.

Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss auch intensiv mit den relevanten Projektbeteiligten und Gremien kommuniziert werden, so dass das Projekt auch extern die notwendige Unterstützung erfahren kann. Erst dann kann mit einer Neuorientierung begonnen werden. Dazu gehört es auch, Sofortmassnahmen zu definieren, um das Projekt nicht weiter in der Krise treiben zu lassen. Häufig kann das Projekt mit einem erhöhten Ressourcen- und Budgeteinsatz wieder zurück auf die Spur gebracht werden. Dazu kann es nötig sein, das Projektteam zu verstärken, externe Dienstleister hinzuzuziehen, Aufgaben umzuverteilen oder Mitarbeiter in der Linie zu entlasten. Auch eine Verlängerung der Projektlaufzeit ist gegenüber einer Aufgabe des gesamten Projektes meist das geringere Übel.

Ein transparentes, beherztes Krisenmanagement kann also viele akute Krisen entschärfen. Wichtig ist jedoch, auf die genannten Frühwarnzeichen umgehend zu reagieren und entsprechende Schritte möglichst schnell einzuleiten. Besser noch ist es natürlich, wenn Projektkrisen im Unternehmen effizient vorgebeugt wird. Sobald das Projektteam mehr als drei Teammitglieder umfasst, kann es durchaus sinnvoll sein, eine professionelle Projektmanagement-Softwarelösung einzusetzen.

Derartige Werkzeuge helfen dabei, relevante Projektinformationen wie die Zeitplanung, die Budgetplanung, die Ressourcenauslastung, die Verteilung von Aufgaben und die Projektdokumentation strukturiert aufzubereiten und können so als wertvolles Frühwarnsystem im Unternehmen fungieren. «