Wie viel Management braucht der Mensch?

Fussball ist ja bekanntlich die schönste Nebensache der Welt. Und über Fussball kann man praktisch mit jedem, und auch zunehmend mit jeder, ein gutes Gespräch führen. Ob über Einzelspieler, Schiedsrichterleistungen oder Spielsysteme. Je nach Gesprächspartner kann sich schnell daraus ein intensives Fachgespräch entwickeln. Denn von Fussball versteht doch jeder etwas. Wieso? Weil man (oder Frau) es selber praktiziert hat oder mindestens regelmässig die einschlägigen Weiterbildungsveranstaltungen, sprich Live-Übertragung von Spielen oder die Kompaktversion der sonntäglichen Sportsendung, verfolgt.

Wo Management «gemacht» wird

Und wie steht es im Vergleich mit der zeitintensivsten Hauptsache der Welt – dem eigenen Job? Gut, da kann man argumentieren, dass sich hier schnell mal die «Spreu vom Weizen», respektive die «Oberen von den Unteren» trennt. Nämlich in diejenigen, welche sich tatsächlich für die «Spielregeln» und «Dynamiken» des wirtschaftlichen Handelns interessieren, und denjenigen, die die Handlungen, die ihnen das «Spiel» aufzwingt, ausführen. Während die erstere Spezies gemeinhin zur Gattung der Karrieremenschen gezählt wird, definiert sich die zweite Gruppe als Mitarbeiter. Entsprechend sind die Aufgaben auch unterschiedlich. Standesgemäss beschäftigt sich der Typus Karrieremensch eher mit den strategischen Aufgaben, während sich seine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den operativen Aufgaben annehmen. Entsprechend führen die einen Managementsitzungen und die anderen wahlweise Abteilungs-, Koordinations- oder Abstimmungssitzungen durch. Diese Stereotypen mögen überzeichnet sein, aber in der einen oder anderen Ausprägung durchaus praxisnah. Die Grenze von Management und operativem Geschäft imaginär, aber doch immer wieder spürbar.

In diesem Zusammenhang könnte man sich durchaus die Frage stellen, wo in einem Unternehmen eigentlich Management «gemacht» wird. Entsprechend würde uns die Antwort Hinweise geben, wer sich denn mit Management auskennen muss. Peter F. Drucker (Managementdenker und Professor für Management an der Claremont Graduate University in Kalifornien) hat Management wie folgt definiert: «Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren».

Es geht also darum, Werte, Ziele und Strukturen in einem Unternehmen zu schaffen. Und, die Menschen in diesem System zu befähigen, durch ihre Handlungen entsprechend eine Leistung zu erbringen. Es geht also einerseits um Rahmenbedingungen und andererseits um Umsetzungen in diesen Rahmenbedingungen. Was uns zwar im Verständnis über das Management weiterbringt, jedoch noch nicht die Frage der Zuständigkeit für das Management beantwortet. Aufschluss gibt vielleicht die etymologische Herkunft des Wortes «Management». Vermutet wird, dass das Wort sich vom lateinischen manus agere, «an der Hand führen», oder «mansionem agere», «das Haus (für den Eigentümer) bestellen», ableitet. Entsprechend vermuten wir, dass es beim Management um etwas Handfestes gehen sollte. An der Hand führen oder das Haus bestellen hat durchaus einen handlungsorientierten Charakter. Daraus kann abgeleitet werden, dass das Management etwas ausführt. Auch dieser Zusammenhang hilft nicht bei der Lokalisierung der Managementaufgabe in Organisationen. Und doch zeigt sich in der Praxis diese Trennung. Das Management denkt und lenkt, und die Mitarbeiter führen aus.

Managementmodelle

Aus der Betriebswirtschaftslehre erwarten wir diesbezüglich eine klarere Antwort. Die St. Galler Managementschule der 1970er-Jahre modellierte die Managementaufgabe in drei Stufen, nämlich in das normative-, strategische- und operative Management. Ein Hinweis, dass auf der operativen Ebene durchaus Management zu finden ist. Das Nachfolgemodell von Rüegg-Stürm integrierte den Managementgedanke und streicht in seinem Modell die Bedeutung der sozialen Prozesse, deren Steuerung (Management?) oder der passenden Beeinflussung, heraus. In dieser aktuellen Version ist Management nicht mehr als Wort aufgeführt, sondern versteht sich integrativ, im Sinne des Ganzen enthalten.

Das Luzerner Modell unterscheidet grundsätzlich in Führungsfunktionen (Leadership) und Gestaltungsfunktionen (Management). Mit dem Menschen im Mittelpunkt unterstreicht dieses Modell die zentrale Bedeutung der menschlichen Bedürfnisse und dessen Rolle im sozialen Konstrukt einer Unternehmung. Indem das Modell die Menschen nicht unterscheidet zwischen solchen, die führen und solchen die geführt werden, lässt vermuten, dass auch die Managementfunktion alle betrifft. Ist in diesem Kontext Management eine Funktion einiger weniger oder die Aufgabe aller? Eine klare Antwort gibt uns die Betriebswirtschaftslehre hierzu leider auch nicht. Oder doch: Einige legen die Rahmenbedingungen (Führen) und die anderen befolgen diese. Ist es so einfach? Nach welchen Regeln werden diese Rahmenbedingungen festgelegt? Ist es so, dass unabhängig der Menschen im Unternehmen die Regeln angewendet werden können? Wie verhält es sich dann mit dem situativen Führungsstil? Ein Stil, welcher die Dimensionen Mensch, Aufgabe und Umstände berücksichtigt. So einfach scheint es also doch nicht zu sein.

Mitarbeiter müssen durch Weiterbildung ihre Sprachfähigkeit verbessern

Ist Management also eine Funktion, welche alle Mitarbeiter nicht nur betrifft, sondern mehr oder weniger mitgestalten? Im systemischen Verständnis, auf welches sich das St. Galler wie auch das Luzerner Modell abstützt, beeinflussen sich die Elemente gegenseitig. In einem nicht trivialen System, was auch ein Unternehmen ist, beeinflussen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen in seinen Entscheidungen, Werten, Zielen und Handlungen. Aus diesem integrativen, systemorientierten Verständnis liegt es auf der Hand, dass ein gewisses Mass an Managementverständnis für die Ausübung der einzelnen Funktionen, egal auf welcher Stufe, von schätzbarem Nutzen ist. Zumal wir aus der Motivationstheorie auch wissen, dass Menschen Sinn in ihren Aufgaben suchen. Verständnis für die Ziele, Abläufe und Strukturen in einem Unternehmen wirken sich positiv aus und fördern die Sinnhaftigkeit.

Aus diesen Betrachtungen ist es aus unternehmerischer und persönlicher Sicht einleuchtend, dass sich die Mitarbeiter im ganzen Unternehmen und über alle Hierarchiestufen hinweg mit den Entwicklungen und Grundthemen Betriebswirtschaft und des Managements beschäftigen und sich austauschen. Eine grundlegende Voraussetzung dafür ist, dass man eine gemeinsame Sprache spricht. Das funktioniert umso besser, je mehr die managementerprobten Führungsleute auf eine verständliche Sprache ohne Fachchinesisch achten. Aber auch Mitarbeiter müssen durch eine entsprechende Weiterbildung ihre Sprachfähigkeit verbessern. Die Sprachfähigkeit ist eine Grundlage für eine effiziente Kommunikation und führt dazu, dass sich die Menschen in den Unternehmen besser verstehen. Die Gestaltung der sozialen Netze wird erleichtert und Kommunikationsbarrieren werden abgebaut. Es wäre im Sinne der Unternehmung und auch der Menschen, die darin arbeiten, wenn man über die aktuelle Entwicklung der Unternehmung und deren Umwelt genauso fachsimpeln könnte wie über den Fussball …