Wie Schweizer Unternehmen mit Nachhaltigkeit umgehen

In der Schweiz ist man es gewohnt, jedes Jahr im Januar einen Blick auf das World Economic Forum in Davos zu werfen. Auch in diesem Jahr ging es um zahlreiche Themen von globaler Bedeutung. Und doch war etwas anders: Klaus Schwab und andere profilierte Persönlichkeiten, wie etwa Ökonomie-Nobelpreisträger Joseph Stiglitz, wiesen vor den oft als «Kapitalisten» bezeichneten Teilnehmern des Forums explizit auf die Mängel unserer heutigen Gesellschaft hin. Sie bezogen sich auf die Auswirkungen des in der entwickelten Welt vorherrschenden markt­orientierten ökonomischen Paradigmas, das sich immer weitreichender auf unser gesellschaftliches Leben und auf die Situation von Unternehmen auswirkt.

Zukunftsorientiert

Kritik wird insbesondere in Hinblick auf Kurzfristigkeit, dem «Immer-mehr-vom-Gleichen-Gedanken» und der Unterbewertung sozialer und ökologischer Aspekte geübt. Die Welt scheint aus den Fugen geraten zu sein. Viele Denk- und Handlungsweisen sowie Modelle, die bisher unser Verhalten selbstverständlich prägen, verlieren zusehends ihre Gültigkeit. Dies bekommen auch Unternehmen zu spüren: Viele Erfolgsrezepte der Vergangenheit greifen nicht mehr. Stattdessen braucht es für das Handeln Schweizer Unternehmen mit Blick auf eine lebenswerte Zukunft in einem Hochpreis- und Hochlohnland neue Lösungen. Auch wenn in frü­heren Beiträgen ein grundlegendes Verständnis von «Nachhaltiger Unternehmens­entwicklung» dargelegt wurde, lohnt es sich nochmals kurz vor Augen zu führen, worum es dabei geht. Denn das Verständnis von Nachhaltigkeit ist vielfältig.

Zum Verständnis

Der Begriff «Nachhaltigkeit» entstammt der Forstwirtschaft und beschreibt, dass gerodete Wälder wieder aufzuforsten sind, um den Fortbestand des Waldes unmittelbar zu sichern und um eine Erosion der Grundlage seines Fortbestandes zu vermeiden. Dies lässt sich problemlos auf allgemeines wirtschaftliches Handeln übertragen und bezeichnet «…[Handeln, durch das] die gegenwärtige Generation ihre Bedürfnisse befriedigt […] ohne die Fähigkeit der zukünftigen Generation zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können» (Hauff/Brundtland-Kommission, 1987), sowie «…[den] Zustand eines Systems, das sich so verhält, dass es über unbeschränkte Zeiträume […] existenzfähig bleibt […].» (Meadows et. al., 1992).

Im Kern geht es um das Bewusstsein, dass Ressourcen unterschiedlicher Art, also nicht nur Rohstoffe, sondern auch z.B. menschliche Arbeitskraft, limitiert und unter Umständen nicht erneuerbar sind. Wirtschaftlich angemessenes Handeln muss entsprechend verantwortungsvoll mit ihnen haushalten und dabei einen längerfristigen Zeithorizont einbeziehen.

Kaum zu imitieren

Im Bereich des Strategischen Managements spielt Nachhaltigkeit bislang vor allem aus einer Innensicht heraus eine explizite Rolle, wenn es um nachhaltige Wettbewerbsvorteile geht. Dahinter verbergen sich solche Eigenschaften und Kompetenzen von Unternehmen, die einzigartig und kaum imitierbar sind und folglich längerfristige Vorteile im Vergleich zu Konkurrenten begründen. Tatsächlich finden sich wirklich nachhaltige Wettbewerbsvorteile vorwiegend im Inneren eines Unternehmens, etwa in einer spezifischen Unternehmenskultur, in der Art und Weise, wie mit Mitarbeitern und untereinander umgegangen wird oder einem besonders gutem Wissensaustausch. Solche Charakteristika sind einzigartig und lassen sich kaum imitieren. Produktmerkmale oder Marktleistungen können hingegen schnell nachgeahmt werden, Wettbewerbsvorteile erodieren dann. Fast immer sind die Mitarbeitenden ein zentraler Bestandteil von wirklich nachhaltigen Strategien. Da soziales Verhalten auch gesellschaftlich immer stärker gefordert wird, liegen soziale Nachhaltigkeit, nachhaltiges Human Resource Management (HRM) und Strategisches Management eng beieinander, sie werden in der Praxis aber noch zu selten so behandelt.

Bestandteil der Umwelt

Eine mögliche konzeptionelle Grundlage für ein generelles Verständnis von Nachhaltigkeit sowie die Nachhaltigkeit im Umgang mit den humanen Ressourcen in Unternehmen bietet Abb. 1. Sie stellt Unternehmen in ihren vielfältigen Austauschprozessen mit ihrer Umwelt dar, die Einfluss auf die Ressourcensituation haben. Statt kurzfristiger Gewinnmaximierung ist eine nachhaltige Unternehmensentwicklung erfolgsversprechend, die auf eine längerfristige, gesunde Existenz der Unternehmen und der Pflege ihrer Grundlagen setzt. Daher ist es in einem ersten Schritt wichtig, dass sich Unternehmen als Bestandteil eines Umweltgefüges verstehen, welches sie umgibt, und die Austauschbeziehungen aktiv gestalten. Die Notwendigkeit, auch das Umfeld umfassend und vor allem in Entscheidungen systematisch zu berücksichtigen, wird noch selten aufgegriffen.

Zunehmend wird aber das aus der gesellschaftlichen Forderung erwachsende Potenzial von «Nachhaltigkeit» erkannt und es findet eine Konkretisierung unternehmerischer Nachhaltigkeit entlang der sogenannten «Triple-Bottom Line» (siehe Abb. 1, äusserer Kreis) statt. Unternehmen verpflichten sich dann, ausser ökonomischen Interessen auch soziale und ökologische Belange jenseits der Unternehmensgrenzen langfristig orientiert in ihre Entscheidungen miteinzubeziehen.

Zielkonflikte

Soll Nachhaltigkeit als Thema aber nicht nur primär symbolisch genutzt werden (z.B. Produkte, Positionierung, Imagekampagnen, etc.), sondern ein Engagement substanzieller Art sein, so geht dies meist nur mit Zielkonflikten um identische Ressourcen einher. Mehr Ökologie kann z.B. durch notwendige Investitionen die kurzfristige Generierung von Erträgen schmälern. Längerfristig kann sie sich aber letztlich auch finanziell «auszahlen», etwa durch die Aufrechterhaltung natürlicher Ressourcen oder eben durch ein positives Firmenimage oder einen Beitrag zur Markenbildung. Generell kann es bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien sein, dass sich das Engagement nicht sofort positiv, vor allem nicht sofort quantifizierbar und nicht nur auf das eigene Unternehmen bezogen auszahlt. Soll das Engagement mehr als rein symbolischen Charakter besitzen, kommen Unternehmen daher kaum umhin, sich diesem Risiko bewusst zu stellen und sich in ihrer Haltung in Bezug auf «Nachhaltigkeit» gegenüber dem Wettbewerb bewusst positionieren. Die Verbraucher wissen längerfristig wohl zwischen «Schein» und «Sein» zu unterscheiden.

Innerhalb des Unternehmens bestimmen auf Unternehmensebene explizite Ziel­setzungen in Form einer eigenen Nach­haltigkeits(vision) und sachbezogener strategischer Entscheidungen sowie implizite Ausdrucksformen der bestehenden Unternehmenskultur die Art und Weise, wie Nachhaltigkeit grundsätzlich gelebt werden soll und kann. Sie prägen die Möglichkeiten, die Personen individuell oder in Kooperation zur Umsetzung haben. Je nach Zustand der genannten Schichten wird das operative Handeln mehr oder weniger der intendierten Nachhaltigkeit entsprechen, in Abb. 1 als innerste Schicht beispielhaft für Handlungsfelder des HRM dargestellt.

Die Studienergebnisse

Durch zwei an der FHS St.Gallen im Jahr 2011 durchgeführte Studien sollte in Erfahrung gebracht werden, wie weit die Idee der Nachhaltigkeit und die des nachhaltigen HRM bereits in Schweizer Unternehmen verankert und umgesetzt ist, sowie welche Erfahrungen damit bestehen. Ausgewählte Ergebnisse zeigen wir im Folgenden zusammengefasst auf und schlagen im dritten Artikel («KMU-Magazin» 8/12) auf ihrer Basis Orientierungen und Massnahmen für das Nachhaltigkeitsengagement von Unternehmen vor.

Bedeutung, Verständnis und Ziele des Nachhaltigkeitsengagements

Inwieweit Nachhaltigkeit ein Thema für Schweizer Unternehmen ist, und inwiefern unternehmensspezifische Konzepte bestehen, war eine erste Fragestellung beider Studien. 82 Prozent der 77 befragten Unternehmen aus Studie 2 erachten Nachhaltigkeit bereits heute als wichtig. Dies bestätigt Studie 1, wobei insgesamt 98 Prozent der 95 Befragten bereits viele (54%) bzw. einige Überschneidungen (44%) der Auslegungen im eigenen Unternehmen mit den oben aufgeführten Grundgedanken einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung anhand der Triple-Bottom Line erkennen können. Die drei wichtigsten Motoren für nachhaltiges Handeln sind gemäss Studie 1 im Management (81%), unter der Kundschaft (52%) und dem Verwaltungsrat (32%) sowohl innerhalb als auch ausserhalb des Unternehmens zu finden. Als wichtigste Treiber nennen in diesem Zusammenhang mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (51%) die verschärfte Konkurrenzsituation, gefolgt von knappen und teuren Ressourcen (43%) und einem heute schon feststellbaren Fachkräftemangel (42%). Generell ist Nachhaltigkeit bislang eher in Dienstleistungs- als in Industriebetrieben verbreitet.

Was Unternehmen in diesem Zusammenhang unter «Nachhaltigkeit» verstehen, wurde offen erfragt durch die Aufforderung, je drei Begriffe zu nennen, die mit «Nachhaltigkeit» in Verbindung gebracht werden. In Studie 1 antworteten insgesamt 111 Personen mit 329 Aspekten, die sich wie folgt verdichten lassen (Abb. 2):

• 24 Prozent (78 Nennungen) der genannten Begriffe konnten der sozialen Dimension,
• 18 Prozent (59 Nennungen) konnten der ökologischen Dimension, und
• 16 Prozent (52 Nennungen) konnten der ökonomischen Dimension der Triple-Bottom Line zugeordnet werden.

42 Prozent der Nennungen (140) passten zu keinem der drei genannten Teilbereiche der «Triple-Bottom Line», aber ¹/³ der Begriffe (43 Nennungen) beziehen sich auf zeitliche Aspekte wie Kontinuität, Langfristigkeit, Konstanz oder Ähnliches.

Werden nur die Erstnennungen («Top of Mind») betrachtet, so stehen an erster Stelle ökonomische Aspekte (21%), gefolgt von sozialen und zeitlichen (je ca. 18%) und erst an letzter Stelle (15%), siehe auch Abb. 2. Die Ergebnisse spiegeln eine grosse Dominanz ökonomischer Nachhaltigkeit wider.

Gründe für ein Nachhaltigkeitsengagement: Blick durch die ökonomische Brille

Die Umsetzung von Nachhaltigkeit wird also meist durch die Brille eines traditionell vorherrschenden Verständnisses betrachtet, das die drei Dimensionen der Triple-Bottom Line (Ökonomie, Ökologie, Soziales) nicht gleichberechtigt behandelt, sondern bisher einseitig zugunsten der ökono­mischen Perspektive. So zeigen beide Studien, dass entlang der Triple-Bottom Line eine ökonomische Nachhaltigkeit die höchste Priorität besitzt, gefolgt von sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit (siehe Abb. 2 und 3). Dabei geben die Unternehmen an, dass lediglich die ökologischen Ziele bereits in ausreichendem Masse erfüllt sind. Für eine hinreichende Erfüllung ökonomischer und sozialer Ziele besteht weiterer Handlungsbedarf.

Interessanterweise ist diese Rangreihe der Prioritäten nahezu konstant über alle befragten Unternehmen, unabhängig von ihrer Grösse. Es ergeben sich je nach Unternehmensgrösse nur leichte Unterschiede in den Schwerpunktsetzungen:

• Ökonomie erfährt in allen Unternehmen die höchste Bedeutungszuweisung, nur in der Gruppe der Unternehmen von 51 bis 100 Mitarbeiter ist diese etwas geringer ausgeprägt.
• Ökologie hat in kleineren Unternehmen (1 bis 50 Mitarbeiter) einen etwas geringeren Stellenwert als in grösseren Unternehmen.
• Soziales hat in den beiden Kategorien der grössten Unternehmen (> 500 Mitarbeiter) einen deutlich geringeren Stellenwert als in KMU. Bei grossen Unternehmen ist der Bereich «Soziales» auffällig oft auf Rang 3 bewertet.

Vor allem Langfristigkeit

Nachhaltigkeit wird als Langfristigkeitsorientierung in Hinblick auf wirtschaftliches Handeln betrachtet, das ökologische und soziale Aspekte einbezieht, diese dem ökonomischen Paradigma aber klar unterordnet. Unternehmen gehen ein Nachhaltigkeitsengagement vor allem dann ein, wenn es sich unmittelbar in den ökonomischen Zielen niederschlägt oder unternehmerisches Verhalten im Sinne der Triple-Bottom Line längerfristig zu einer Steigerung des unternehmerischen Erfolgs führt, z.B. wenn eine verbesserte Positionierung am Markt durch die getätigten Investitionen vermutet wird.

Eigenständige Ansätze in Unternehmen?

Aus einer Orientierung entlang der Triple-Bottom Line resultierende «Unstimmigkeiten» werden in Unternehmen bewusst oder unbewusst wahrgenommen und äus­sern sich unter anderem durch Zielkonflikte (Abb. 4), für die es keine eindeutigen Lösungen gibt. Spürbare Zielkonflikte bestehen z.B. unmittelbar zwischen sozialen Zielsetzungen sowie kurzfristiger Gewinnerzielung und Shareholderinteressen.

Dass der erwähnte Konflikt notwendigerweise auch auf das Verhältnis von Effizienz- zu Innovationszielen durchschlägt, scheint weniger akut spürbar zu sein. Ursächlich dafür wird anteilig der «Time-lag» sein, der zwischen heutigen Aktionen und den langfristigen Auswirkungen ihrer Kurzfristorientierung auf Innovationsziele besteht. Auch federn organisatorische Lösungen und eine passende Management­rhetorik die bestehenden Zielkonflikte und ihre Erkennbarkeit ab. Bemerkenswert ist daher die deutliche Diskrepanz, die in der Einschätzung der Befragten aus Studie 2 zwischen der Konfliktträchtigkeit kurzfristiger und langfristiger Gewinnerzielung einerseits und dem Konflikt zwischen Effizienz- vs.- Innovationszielen andererseits besteht (Abb. 4).

Wichtig ist, dass die Langfristorientierung, die eigentlich Gegenstand jedes strategischen Handelns sein sollte, nun umfassend beachtet wird. Nachhaltigkeit erfordert ein ökonomisches Umdenken dahingehend, dass Unternehmensführung durch den Markt eben an der Stelle langfristiger Orientierungen, z.B. angesichts notwendiger Investitionen, versagt. So ist selbst das eigentliche ökonomische Handeln aus den Fugen geraten, wenn

• in internationalen Unternehmen Boni vorwiegend auf aktuellen Gewinnen basieren und zeitgleich Verbleibzeiten von verantwortlichen Personen in Unternehmen sinken oder mehr als der aktuelle Gewinn und damit Substanz ausgeschüttet wird, um die Shareholder zufrieden zu stellen (siehe dazu Sommer, 2011),
• Investitionen in neue Märkte, wie im Falle von Amazon in den Verkauf digitaler Bücher und Videos durch günstige Hardware, wegen sinkender Gewinne von Shareholdern unmittelbar «bestraft» wird (Metzger/Sommer, 2012) oder
• IBM Innovation an selbstständige Entwickler outsourct, die sich in Clouds immer wieder um neue Projekte zu vermutlich deutlich geringeren Entschädigungen als festangestellte Mitarbeiter bewerben müssen (siehe dazu Werner/Koenen, 2012). Selbstständigkeit oder Karrieren auf «eigene Faust» scheinen in vielen Fällen eher die Reaktion auf Marktnotwendigkeiten denn ein von Absolventen herbeigesehnter Trend zu sein (Carless/Arnup, 2011; Mayrhofer u.a., 2005). Die Frage ist letztlich, ob angesichts dieser Konditionen Berufsfelder auf Dauer auch ausreichend attraktiv für den unternehmerischen Nachwuchs bleiben.

Zur nachhaltigen Lösung solcher allgegenwärtigen Konflikte müssen diese aber überhaupt wieder neutral und explizit thematisiert, in ihren Konsequen­zen und Wirkungsketten hinterfragt und dann bewusst angegangen werden (für mögliche Lösungsstrategien siehe Olbert-Bock & Kugler, 2012).

Künftiges Potenzial von Nachhaltigkeit

Nachhaltiges Handeln ist noch neu und mit Unsicherheiten verbunden. Die befragten Schweizer Unternehmen bestätigen mit den Ergebnissen beider Studien die Bedeutung des Themas, die Trend- und Zukunftsforscher Nachhaltigkeit zuschreiben: Heute stellt Nachhaltigkeit noch einen besonderen Aspekt dar, der jedoch in Zukunft in zahlreichen Branchen vorherrschend sein wird (Frey, 2012).

Bei frühzeitigem Einstieg bietet sie jedoch zahlreiche Chancen für Unternehmen. So rechnet das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW, zit. in Frey, 2012) mit einem mengenmässigen Anstieg von Arbeitsplätzen im Bereich «erneuerbare Energien» von 350 000 im Jahr 2010 auf 600 000 in 2020.

Dass die heute schon grosse Bedeutung von Nachhaltigkeit auch für Schweizer Unternehmen künftig weiter steigen wird, vermuten ca. 80 Prozent der Befragten aus Studie 1. Mehr als die Hälfte der Befragten (51%) erwartet diese Entwicklung für alle drei Bereiche der Triple-Bottom Line. Nur ca. 20 Prozent der Personen schätzen die Thematik künftig etwa gleich bedeutsam wie heute ein. Einen Verlust an Bedeutung nachhaltigen Handelns vermuten nur einzelne der Befragten. Ihre Antworten beziehen sich dabei fast ausschliesslich auf ökologische Sachverhalte, jedoch nicht auf ökonomische oder soziale.

Die grössten künftigen Erfolgspotenziale werden mit etwa gleicher Bewertung vermutet bei finanziellem finanziellem Erfolg/Umsatzwachstum, steigendem Wert des Unternehmens, öffentlichem Ansehen des Unternehmens, Attraktivität als Arbeitgeber und effizientem Ressourceneinsatz. Auch hier hat die Ökologie erneut das Nachsehen, ein geringerer Ressourcenausstoss wird mit verringertem künftigem Potenzial verbunden und möglicherweise nur in seiner einseitigen Ausprägung als limitierendem Faktor statt strategisch nutz­barem Aspekt betrachtet. Entgegen der Einigkeit bei dieser Prognose zögern die befragten Unternehmen heute noch, signifikante Massnahmen zu ergreifen. Zu erwarten wäre, dass eine Verlagerung (oder Verstärkung) des Ressourceneinsatzes zur Erzielung der bisher fokussierten ökonomischen Ziele hin zu sozialen oder ökologischen Zielen angestrebt wird. Statistische Tests zeigen eher auf, dass künftig sogar relativ mehr Ressourcen zur Erreichung ökonomischer anstelle ökologischer Ziele eingesetzt werden sollen (siehe Tab. 2).

Des Weiteren wäre auch zu erwarten, dass die Unternehmen planen, mehr Ressourcen in die Verfügbarkeit von Kompetenzen zu investieren, also in das soziale Kapital der Organisationen z.B. in Form von Mehrinvestitionen in Aus- und Weiterbildung. Dies konnte nicht bestätigt werden. Eine Veränderung des Ressourceneinsatzes für soziale Ziele lässt sich nicht feststellen. Vielmehr sollen die nach eigenen Angaben bisher schon moderaten bis hohen Investitionen (Angaben wurden nicht beziffert) wie bisher weitergeführt werden.

Ausblick

Vor diesem Hintergrund wendet sich Teil 2 der Artikelserie in der nächsten Ausgabe («KMU-Magazin», 6/7-12) dem aktuellen Stand von «Nachhaltigkeit» in Bezug auf das Human Resource Management (HRM) Schweizer Unternehmen zu. Es wird eingegangen auf

• die Gründe und die Verbreitung eines Nachhaltigkeitsengagements im HRM,
• Handlungsfelder und Massnahmen sowie
• bereits genutzte Möglichkeiten zur Bewertung des Engagements.