Wie KMU neue Technologien in ihr Unternehmen integrieren können

Schritt 3: von der Innovation zur Vision

Während die ersten beiden Schritte technologiegetrieben waren («technology push»), wird im dritten ein marktorientiertes Zielbild («market pull») in sieben Teilschritten erstellt. 

• Das Zielbild verdichtet die Ideen des Innovationskleeblatts aus Schritt 2 zu einer gemeinsamen Vision des Unternehmens in drei bis fünf Jahren. Das Zielbild wird für einen Fokusmarkt erstellt, der vorgängig aufgrund von Marktpotenzial und strategischer Bedeutung gewählt wird. Der Fokusmarkt wirkt wie eine Linse, die die Ideen des Kleeblatts fokussiert und schärft. Zum Beispiel wählte ein Unternehmen den Fokusmarkt nach geografischen Kriterien («Nordamerika»), ein anderes wählte ein Kundensegment («Anlagenbauer»).
• Das Zielbild soll und kann in mehreren Runden mit unterschiedlichen Kleingruppen verfeinert werden. Dabei geht es um Konkretisierung durch detailreiche Beschreibungen von Kunden, Anwendungen und Produkten. Knackpunkt ist hier die Balance zwischen visionärem Detailreichtum und Realitätsbezug: es gilt die richtige ­Innovationshöhe bei gleichzeitiger Machbarkeit zu finden. Die aus der Kreativitätsmethodik bekannte Disney-Strategie ist dafür methodisch eine gute Wahl. 
• Die Identifikation der Lücken («Gaps») als Unterschied zwischen der gegenwärtigen Situation und dem Zielbild ist der nächste Teilschritt. Dieser fällt den Teilnehmenden in der Regel leicht, weil das Zielbild klar heraus­gearbeitet wurde und die Probleme des Hier und Jetzt allen präsent sind. 
• Um die Gaps als Spannungsfeld zwischen Ist und Soll zu schliessen, werden kritische Erfolgsfaktoren definiert, die das zukünftige Handeln leiten sollen. Bei diesen Leitplanken geht es noch nicht um konkrete Vorgehensschritte, sondern um Prinzipien. Ein Beispiel wäre «Zusammenarbeit mit Schlüsselpartnern» oder «Optimierung der Logistikkette». 
• Lücken können nur durch konkretes Verhalten geschlossen werden. Deshalb wird an dieser Stelle über bestehende und neue Verhaltensweisen nachgedacht, die wesentlich zum Erfolg bei­tragen. Die Praxis hat gezeigt: was gemeinsam definiert wurde, wird viel eher umgesetzt. Im obigen Beispiel wurde die Verhaltensweise «wir tauschen uns alle zwei Wochen mit unseren top-drei Schlüsselpartnern in einem elektronischen Meeting aus» definiert. 
• Der nächste Teilschritt ist die Etappierung. Sie lehnt sich methodisch an das Konzept von Fernsehstaffeln und Episoden an. Bewährt hat sich eine Festlegung von drei bis vier Staffeln, wobei jede Staffel ein Motto hat. Für die späteren Staffeln kann dieses allgemein gehalten werden («Aufbau Produktionswerk in Mexiko»), während für die erste Staffel auch die Episoden genau beschrieben werden. Eine Episode soll einen Zeitraum von zwei bis drei Monaten umfassen, ist in sich abgeschlossen und gleichzeitig weiterführend. So kann zum Beispiel eine Episode «technische Realisierung Prototyp» heissen und die Nachfolgerin «Markttest des Prototypen mit Pilotkunden».
• Der letzte Teilschritt beinhaltet das organisatorische Aufsetzen von S01E01 – der ersten Episode der ersten Staffel. Festlegung von Projektstruktur mit Modulen und Zielen, von Projektablaufplan mit Aktivitäten und Timeline sowie der Zusammensetzung des Teams und der entsprechenden Budgets sind die wichtigsten Elemente, die methodisch dem Projektmanagement zuzuordnen sind. 

Schritt 4: organisationale Fähigkeiten aufbauen und Strahlkraft entwickeln

Das Zielbild aus Schritt drei entstand aufgrund einer Kombination von Technologie-Push und Markt-Pull. Beide Kräfte «ziehen» an den organisationalen Fä­higkeiten des Unternehmens, das heute kaum über die notwendigen Fähigkeiten verfügt, um die Anforderungen der Zukunft zu erfüllen. Zu organisationalen ­Fähigkeiten gehören beispielsweise die Beherrschung der notwendigen Technologien oder das Vorhandensein der organisatorischen Strukturen zur Abwicklung der im Zielbild versprochenen Leistungen.

In Schritt vier werden deshalb die Entwicklung der organisationalen Fähig­keiten und das Leuchtturmprojekt angegangen. Während die Entwicklung der organisationalen Fähigkeiten langfristig angelegt ist, soll das Leuchtturmprojekt dem Bedürfnis nach rascher Umsetzung nachkommen.

In einem Beispiel wollte das Unternehmen das Lagermanagement für sämtliche Kunden in einem bestimmten Segment als Dienstleistung anbieten (Zielbild). Doch die interne IT-Abteilung bestand hauptsächlich aus IT-Supportern, die nicht über die Fähigkeiten zur Lösung einer solchen Aufgabe verfügten. Zudem waren die aktuell vorhandenen IT-Systeme des Unternehmens nicht in der Lage, die gewünschte Software-Unterstützung anzubieten. Die benötigten organisato­rischen Fähigkeiten erforderten eine Anpassung der IT-Organisation und der ­IT-Systeme, die mehrere Jahre dauerte.

Ein Leuchtturmprojekt ist ein Vorhaben, das in der ersten Staffel der Umsetzung (normalerweise im ersten Jahr) umgesetzt werden kann. Es soll exemplarisch einen Teil des Zielbildes umsetzen und so Strahlkraft und Begeisterung ent­wickeln, damit der Durchhaltewillen für die längerfristigen Veränderungen gestärkt wird. 

Das Leuchtturmprojekt kann Pilotcharakter haben. In einem Beispiel arbeitete ein Unternehmen mit einem externen Dienstleister, um rasch mit den vorhandenen Möglichkeiten ein Metaverse zu schaffen, das einen virtuellen Messeauftritt ermöglichte. Obwohl nur eine beschränkte Auswahl an Produkten auf dieser virtuellen Messe gezeigt wurde, konnte mit diesem Leuchtturm doch die im Zielbild versprochene digitale Transformation sowohl intern als auch extern gut vermittelt werden. 

Vier Strategien

Die beschriebenen Staffeln und Episoden bestehen aus grösseren und kleineren Projekten, die mit Methoden des klassischen oder agilen Projektmanagements durchgeführt werden. Dieses wird in der Praxis trotz bekannter Methoden oft mangelhaft angewendet: Das Projektbudget wird gesprengt, das Ergebnis kommt zu spät, ist zu teuer und erfüllt die Anforderungen nicht. Zur Bewältigung unverhofft auftauchender Probleme gibt es vier Strategien:

• Verlängerung der Projektdauer: die einfachste Wahl, die sich oft «von selbst» ergibt.
• Erhöhung der Projektkosten: beispielsweise durch Outsourcing einer kritischen Aufgabe an einen Dienstleister.
• Erhöhung der Produktkosten: zum Beispiel durch die Verwendung einer teureren, nicht optimierten Technologie.
• Reduktion der Funktionalität durch Weglassen von Features (der agile Ansatz). 

In der Praxis wird zu Beginn (!) jeder Etappe diejenige Strategie gewählt, die beim Auftreten von unvorhergesehenen Problemen den geringsten ökonomischen Schaden verursacht. 

Zusammenfassung

Near-Future-Technologien sind ausreichend vorhanden und warten auf die Integration in KMU. Ein interdisziplinäres Team kann in wenigen Tagen ein konkretes Zielbild erarbeiten und dessen Umsetzung in Staffeln und Episoden planen. Ein Leuchtturmprojekt schafft Motivation für die Entwicklung der zukünftigen orga­nisationalen Fähigkeiten; professionelles Projektmanagement hält die Folgen der inhärenten Unsicherheit im Zaum.