Schon die Intuition sagt uns: Das Glück muss beim einen oder anderen Markterfolg seine Hand im Spiel gehabt haben. Denken wir nur an den fulminanten Aufstieg eines Start-ups oder an den überragenden Erfolg eines neuen Produkts. Mit einer umfassenden Studie bei über 400 Unternehmern und Entscheidungsträgern von Schweizer KMU gingen wir den Schlüsselfragen des Phänomens Glück auf den Grund: Wie lässt sich der Unternehmenserfolg auf etwas Diffusem und vermeintlich Unkontrollierbarem wie Glück aufbauen? Können sich Unternehmer oder Entscheidungsträger auf glückhafte Ereignisse vorbereiten und ihr Glück gezielt für die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen nutzen? Bevorzugt Glück wirklich den «vorbereiteten Geist», wie es der französische Chemiker Louis Pasteur ausdrückte? Oder geht nachhaltiger Unternehmenserfolg letztlich doch nur aus Blut, Schweiss und Tränen hervor?
Erfolgsfaktoren (Teil 1 von 2)
Wie das Phänomen Glück auf den Unternehmenserfolg wirkt
2010 zeigten Ong, Ismail und Goh in einer empirischen Untersuchung unter KMU in Malaysia auf, dass Unternehmertum und Glück die entscheidenden Schlüsselfaktoren für den Erfolg kleiner und mittlerer Unternehmen darstellen. Sie wiesen nach, dass die flexiblen, offenen Organisationsstrukturen von KMU besser als jene von Grossfirmen geeignet sind, schnell und adäquat auf plötzliche Unsicherheiten aus dem Unternehmensumfeld zu reagieren. Die Organisationsstrukturen von KMU fördern zudem die Kreativität und Innovationskraft im Unternehmen und sichern damit wertvolle Wettbewerbsvorteile.
Trotzdem blieben viele Fragen offen: Was genau bewirkt, dass das eine Unternehmen von glückhaften Ereignissen profitieren kann und das andere nicht? Und welche Massnahmen können Unternehmen ergreifen, um sich aufs Glück vorzubereiten? Wie zielsicher lassen sich mit solchen Massnahmen Glück und Erfolg erlangen?
Die folgenden Ausführungen machen klar, wie Glück als strategische Ressource des Unternehmens zu Wettbewerbsvorteilen führen kann. Die Untersuchung über die Potenziale des Glücks bietet einen neuartigen Blick auf die Wechselwirkungen von Strategie und Unternehmenserfolg sowie auf die Ursachen von Wettbewerbsvorteilen.
Es gibt keine allgemeingültige Definition von Glück. Zunächst möchten wir zwischen Glück im Sinn von «Zufallsglück» und Glück als «Lebensglück» unterscheiden. In unserer Untersuchung haben wir uns auf das Zufallsglück konzentriert. Dabei betrachten wir Glück als die Anwesenheit von positiven, glückhaften Ereignissen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Glück gerne mit Zufall gleichgesetzt oder darauf reduziert. Tatsächlich stellen viele Beispiele technische Innovationen als «zufällige Betriebsunfälle» dar.
Doch sowohl der Innovator als auch der Unternehmer benötigen deutlich mehr als reinen Zufall, um solche Betriebsunfälle in nutzbare und schliesslich erfolgreiche Produkte umzusetzen: Es braucht die richtige Vorbereitung. Glück verfügt zwar über eine Zufallskomponente, lässt aber immer auch eine gewisse Kontrolle oder Einflussnahme zu. Zudem hat ein glückhaftes Ereignis immer einen Empfänger und für diesen eine sehr individuelle Signifikanz.
Um das Phänomen Glück messbar zu machen, schlägt der Philosoph Andrew Latus eine mathematische Formel vor: Je höher der erwartete Wert des Ereignisses für den Empfänger ist, je unwahrscheinlicher dieses Ereignis eintrifft und je weniger Kontrolle man darüber hat, desto grösser ist der Glücksanteil an diesem Ereignis (siehe Abbildung 1).
So kann beispielsweise ein Hersteller von Streusalz unmittelbar von einem schneereichen Winter profitieren, obwohl er das Wetter in keinster Weise beeinflussen kann. Ein hoher Anteil seiner Umsatzsteigerung ist daher auf Glück zurückzuführen. Trotzdem kann er sich sehr wohl besser oder schlechter auf dieses Ereignis vorbereiten, beispielsweise durch ausreichende Lagerhaltung oder vorteilhafte Liefervereinbarungen. Die entscheidende Frage für den Unternehmer lautet daher: Was kann ich tun, um mehr oder wenig zufällig eintretende, glückhafte Ereignisse so gut wie möglich zu nutzen? Wie kann ich mich gezielt auf Glück vorbereiten, und welche Massnahmen sind für das Erlangen von Glück und Wettbewerbsvorteilen besonders förderlich? Aus den Ergebnissen unserer Studie haben wir konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet, wie Unternehmer die Potenziale des Glücks für den Erfolg ihres Unternehmens nutzen können.
Unternehmen planen ihren Erfolg. Sie entwerfen Strategien und Szenarien, die den Erfolg möglichst rational, ja geradezu kausal, herbeibringen sollen. Die Anerkennung von Glück als zentraler Erfolgsfaktor ist daher nicht besonders ausgeprägt, vor allem nicht hinsichtlich der öffentlichen Kommunikation. Den Entscheidungsträger, der zugibt, einfach mal nur Glück gehabt zu haben, sucht man vergebens. Das Wort «Glück» scheint somit auch bei sämtlichen Kommunikationsabteilungen auf dem Index zu sein. So konnten wir es bislang auch noch nie in einer offiziellen Unternehmenspublikation finden. Offiziell wird Erfolg, wenn er denn eintritt, immer als eine scheinbar logische Konsequenz aus sorgsam geplanter Strategie und deren konsequenten Umsetzung gesehen.
Die Wissenschaftler Parnell und Dent wiesen jedoch nach, dass mit ansteigendem Managementlevel die Anerkennung des Faktors Glück für den Unternehmenserfolg ansteigt. Wir gehen davon aus, dass Entscheidungsträger mit steigendem Managementlevel über mehr Weitsicht verfügen und die Grenzen der Planbarkeit als Ganzes besser anerkennen. Damit haben sie möglicherweise auch einen gewissen Grad an Demut im Hinblick auf ihren persönlichen Einfluss erlernt. Denn ganz ehrlich: Welcher CEO kann schon behaupten, dass 100 Prozent seines Unternehmenserfolgs das ausschliessliche Ergebnis seiner vorausschauenden, strategischen Planung ist? Wer den Anteil von Glück am Unternehmenserfolg unterschätzt, verschenkt wertvolle Chancen. So konnten wir nachweisen, dass rund 20 Prozent des Erfolgs von kleinen und mittleren Unternehmen auf Glück zurückzuführen sind. Das Besondere: Unternehmer, die die Rolle von Glück stärker anerkennen als ihre Kollegen, haben tatsächlich etwa doppelt so häufig Glück – und entsprechend mehr Erfolg.
Die Vorbereitung aufs Glück führt einerseits zu mehr Glücksfällen und andererseits zu mehr Erfolg. Wer sich vorbereitet, ist häufiger zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Und er wird den Wert eines glückhaften Ereignisses präziser und vor allem schneller einschätzen und ausnutzen können. So kann er sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten verschaffen, die ihrerseits unvorbereitet mit dem glückhaften Ereignis konfrontiert werden.
Die Vorbereitung aufs Glück zahlt sich allerdings nicht überall gleichermassen aus. Vor allem der vorausschauende Umgang mit dem technologischen Wandel und das intensive Befassen mit Kundenbedürfnissen führen zu mehr Glück und mehr Erfolg. Auch die stetige Suche nach neuen Möglichkeiten, bestehende Kernkompetenzen des Unternehmens in neuen Branchen oder Märkten einzusetzen, fördert das Eintreten von Glück. Grundsätzlich gilt: Vorbereitungen, die auf Glücksfälle von aussen abzielen, führen zu mehr Erfolg als solche, die Glück aus dem eigenen Unternehmen heraus fördern wollen (beispielsweise durch das Fördern der eigenen Innovationskraft). Letztlich liegt der Grund vor allem darin, dass Glück von aussen deutlicher häufiger vorkommt als Glück von innen.
Unter bestimmten Voraussetzungen können glückhafte Ereignisse nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzeugen. Dies gilt insbesondere für jene Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie gewählt haben. Unternehmen, die auf Kostenführerschaft setzen, können über Glück etwas schlechter nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen. Die Gruppe der Unternehmen, die den Differenzierungsfokus verfolgte und zugleich die meisten Glücksfälle verzeichnen konnte, hatte im Schnitt 39 Prozent mehr Erfolg als die Referenzgruppe mit dem geringsten Glück. Unternehmen mit Fokus auf Kostenführerschaft hatten mit rund 18 Prozent eine deutlich niedrigere «Glücksrente».
Unabhängig von der gewählten Strategie gilt grundsätzlich, dass sich Vorteile gegenüber den Wettbewerbern in der gleichen Branche nur dann erlangen lassen, wenn die glückhaften Ereignisse nicht allen Mitbewerbern gleichermassen zukommen. Zudem sollte das Unternehmen seinen exklusiven Vorteil über eine längere Zeit aufrechterhalten können. Und der Vorteil, der sich einem Unternehmen durch das glückhafte Ereignis bietet, sollte nicht käuflich sein. Kurz: Der Wettbewerb um ein glückhaftes Ereignis sollte möglichst eingeschränkt werden – sowohl vor als auch nach dessen Eintreten.
Doch wodurch erzeugt Glück letztlich die beschriebenen Wettbewerbsvorteile? Unsere Untersuchung belegt, dass Glück insbesondere eines bewirkt: Es macht Produkte besser. Glück fördert in erster Linie die Einführung, Qualität und Weiterentwicklung von Produkten und Dienstleistungen oder deren Abstimmung auf die Kundenbedürfnisse. Danach folgen positive Auswirkungen auf Prozesse oder Kosten.
Die konsequente Suche nach einem glückhaften Ereignis fördert das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen. Heisst: Ein glückhaftes Ereignis bringt dem Unternehmen deutlich grössere Wettbewerbsvorteile, wenn es aktiv gesucht wird und nicht einfach unvorbereitet eintrifft. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Ma nennt dieses Phänomen «prepared luck». Unseren Umfrageteilnehmern stellten wir diese Frage: Welche Massnahmen wurden getroffen, um das Eintreten des glückhaften Ereignisses zu fördern? Die meisten Massnahmen liessen sich der Kategorie «Austausch mit Kunden» zuordnen, also dem Ergründen von Kundenbedürfnissen entweder über den persönlichen Kontakt oder über Kundenumfragen. Eine weitere, häufig genannte Massnahme ist das gezielte Eingehen von Allianzen oder neuen Partnerschaften. Hier wurden beispielsweise eine verbesserte Vernetzung mit den Partnern oder auch die intensive Pflege von Wiederverkäufern aufgeführt.
Der Prozess der Strategieentwicklung verläuft je nach Unternehmen und Branche sehr unterschiedlich. Strategien werden oft im Topmanagement geplant und anschliessend «top-down» umgesetzt. Es besteht aber auch die Möglichkeit, «bottom-up» getriebene Initiativen aus den Reihen der Mitarbeiter – zunächst ungeordnet – zu einer eigentlich ungeplanten oder beabsichtigten Ordnung (emergent strategy) zu verdichten. Wir stellten fest, dass Unternehmen, die ihre Strategie durchgehend «top-down» entwickelten und umsetzten, insgesamt weniger Glück hatten. Eine mögliche Erklärung liegt in den sogenannten «unexpected returns». Unternehmen, die Mitarbeitende aller Hierarchiestufen in die Strategieentwicklung einbanden, konnten deutlich stärker von ungeplanten Erfolgen profitieren. Am deutlichsten von «bottom-up»-Initiativen geprägt ist die Versicherungswirtschaft. Diese Branche erfreut sich gemäss unserer Untersuchung der meisten Glücksfälle. Am anderen Ende der Skala liegt die Energie- und Versorgungsbranche sowie die chemische Industrie, die ausgeprägt «top-down» geführt werden.
In der nächsten Ausgabe von «KMU Magazin» erscheint die Fortsetzung dieses Artikels. Dabei legen wir unser Augenmerk auf die Auslöser von Glück und geben konkrete Handlungsempfehlungen, wie Entscheidungsträger mit dem abstrakten Konstrukt Glück besser umgehen, sich darauf vorbereiten und sich dadurch ihre «Glücksrente» sichern können. Die nächste Folge zeigt auf, dass Glück unter gewissen Voraussetzungen steuerbar ist und einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. «
