Was Nachhaltigkeit mit Marshmallows gemeinsam hat

In den 1960er-Jahren wurde durch Forscher an der amerikanischen Stanford University ein Experiment mit Kindern durchgeführt. Die Vierjährigen wurden beim sogenannten «Marshmallow Experiment» vor die Wahl gestellt: Entweder sie erhielten von einem Erwachsenen sofort ein Marshmallow, eine in den USA beliebte Süssigkeit. Alternativ dazu konnten sich die Kinder dafür entscheiden, einen geringen Zeitraum abzuwarten, bis die erwachsene Person nach kurzer Absenz wieder zurückkehrte, um dann als Belohnung für die Wartezeit die doppelte Menge, also zwei Marshmallows, zu erhalten. Es sollte ein Entscheid zwischen einer kurzfristigen geringeren oder der späteren grös­seren Belohnung, also einem Trade-off, getroffen werden. Die Kinder entschieden aufgrund ihrer Willensstärke oder aufgrund eines strategischen Kalküls (Mischel et al., 1989).

Erstaunlicherweise konnten mit diesem einfachen Experiment langfristige Vorhersagen über den Erfolg, das Selbstbewusstsein und über weitere persönliche Eigenschaften der Kinder getroffen werden. Diejenigen Kinder, die es schafften, zu warten, bis die erwachsene Person zurückkehrte, waren auch im späteren Erwachsenenleben erfolgreicher als die­je­nigen Kinder, welche die Marshmallows sofort verlangten. Diese Fähigkeit zum heutigen und damit kurzfristigen Belohnungsverzicht ist folglich ein Indikator für den späteren individuellen Erfolg (Caseya et al., 2011).

Im Kern ist dies ein strategisches oder auch nachhaltiges Handeln. Mit der Umsetzung von Nachhaltigkeit durch einzelne Individuen oder durch Unter­nehmen könnte es sich möglicherweise ähnlich verhalten.

Nachhaltiges Denken und Handeln kann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und damit zu längerfristigem unternehmerischen Erfolg führen. Es ist aber verlockender, der schnellen Belohnung in Form von schnellen Gewinnen und umgehender Bestätigung zu erliegen.

Langfristig wirksam

Anders als beim Marshmallow Experiment, bei dem es um kurze Wartezeiten ging, ist es eine zentrale Herausforderung im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitsthemen, mit erheblich längeren Zeiträumen umzugehen. Denn die Wirksamkeit nachhaltigen Handelns zeigt sich oft erst langfristig, manchmal erst über Generationen hinweg. So weisen verschiedene Studien einen positiven Zusammenhang zwischen der langfristigen finanziellen Performance und der Entwicklung von nachhaltigkeitsorientierten Praktiken und Denkweisen in Unternehmen nach, siehe zum Beispiel die Untersuchung von Eccles et al. aus dem Jahr 2011. Über einen Zeitraum von 17 Jahren (1993 – 2010) produzierten dabei solche Unternehmen einen doppelt so hohen ROA, die sich stark für Nachhaltigkeit engagierten.

Diese Wirkung zeigte sich im Vergleich zu solchen Unternehmen, die dies nicht tun und war über alle Branchen hinweg sichtbar. Nachhaltiges Handeln lohnt sich also langfristig aus finanzieller Sicht. Auch in der Schweiz bestätigen Unternehmen, dass finanzielle Anreize im Zentrum ihres Nachhaltigkeitsengagements stehen (Fific et al., 2011; Binder et al., 2011).

Kurzfristig jedoch erfordert ein solches Handeln zunächst Investitionen und Verzicht. Denn wir stehen einem sogenannten «Time-Lag» gegenüber, bei dem sich die Ergebnisse des Handelns erst mit einer zeitlichen Verzögerung zeigen. Es findet ein Trade-off über die Zeit hinwegstatt, also eine Entscheidung zwischen dem sicheren Heute und einem unsicheren Morgen oder einem Übermorgen. Auf solche langfristigen Wirkungsweisen, beispielsweise durch ein Denken und Handeln in generationenübergreifenden Zeiträumen, sind Unternehmen kaum aus­gelegt. Warum ist das so?

Gegen übliche Mechanismen

Viele der etablierten, täglichen Denk- und Handlungsweisen in Unternehmen fus­sen auf der Wirkungsweise des klassischen Marktmechanismus. Dieser ist auf kurzfristige Ergebnisse und Gewinne ausgelegt, er akzeptiert und legitimiert unsere Tätigkeiten in Unternehmen. Im Fokus steht stets eine ökonomische, am kurzfristigen Gewinnstreben orientierte Zielsetzung. Nachhaltiges, auf längerfristige Zeiträume ausgerichtetes Handeln, wird hingegen durch den Marktmechanismus nicht erfasst. Ein Engagement für Nachhaltigkeit wird also durch viele der etablierten Mechanismen in Unternehmen nicht sichtbar gemacht oder berührt, da es nicht in die bestehenden Muster und Raster passt. Denn vieles hat in Unternehmen erst eine Bedeutung, wenn es quantitativ gemessen und somit auch nachgewiesen und überprüft werden kann.

Nachhaltiges Handeln ist jedoch per se komplex, im Sinne der «Triple-Bottom Line» sind ausser ökonomischen auch soziale und ökologische Ziele in gleichem Masse zu berücksichtigen. Gerade diese fallen aber durch das Raster der Ökonomisierbarkeit und der monetären Bewertung. Denn wie sollen wir eine gesunde Umwelt oder psychisch angeschlagene, aber eigentlich arbeitsfähige Mitarbeiter finanziell bewerten, insbesondere, wenn dies erst längerfristig deutlich wird? Etablierte Denk- und Handlungsmuster ignorieren oft den komplexen Charakter der Nachhaltigkeit. Was wir nicht sehen oder nicht messen können, existiert dann bequemerweise nicht.

Auswirkungen abschätzen

Ein mit nachhaltigem Handeln verbun­dener langfristiger Fokus bringt zudem Besonderheiten im Hinblick auf Entscheidungen mit sich, auf die Unternehmen heute kaum ausgelegt sind. Das heisst, wir müssen Entscheidungen für einen Zeitraum treffen, den wir nicht vollständig überblicken können und in dem zahlreiche Geschehnisse stattfinden werden, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können. Diese Geschehnisse können daher auch nicht in die heute anstehenden Entscheidungen einbezogen werden. Solche Entscheide sind dann stets riskant und mit zahlreichen Unsicherheiten verbunden.

Andererseits bekommen wir selbst die Konsequenzen unserer Handlungen gegebenenfalls gar nicht mehr direkt zu spüren, weil diese erst in 5, 10 oder sogar erst in 25 Jahren wirksam werden. Langfristiges Denken heisst, dass die Entscheider, die (nachhaltige) Aktivitäten in Unternehmen anstossen, die Früchte ihrer Arbeit möglicherweise gar nicht mehr ernten können. Dies weder im Positiven als Belohnung materieller oder immaterieller Art, noch im Negativen als Sanktion. Entscheidungen können für Individuen folglich kaum verbindlich sein. Nachhaltiges Handeln muss heute schon Auswirkungen des Handels für übermorgen berücksichtigen: Denkbares, also bereits abschätzbare Auswirkungen, eben­­so wie Undenkbares, also Wirkungen die heute als unwahrscheinlich gelten.

Für Menschen ist langfristiges Handeln schwierig. Wir reagieren stärker auf kurzfristige, denn auf langfristige, unsichere Belohnungen oder Rückmeldungen. Dies wurde in einem Experiment an der New York University nachgewiesen. Individuen sollten heute spielerisch Geld investieren, um künftigen Generationen eine intakte Umwelt zu hinterlassen (Jacquet etc., in Druck, siehe auch o.V., 2013b). Es zeigte sich: Bereits wenn Ergebnisse heutiger Handlungen erst mit einer Zeitverzögerung von wenigen Wochen (statt umgehend) belohnt werden, handeln Menschen weniger kooperativ. Dies wurde noch deutlicher, als es um Handlungen ging, die sich erst als Vorteil für künftige Generationen zeigen. Kurzfristige Ergebnisse sind für Menschen stärker handlungsleitend als längerfristige, unabhängig von deren Wichtigkeit oder Stärke und unabhängig davon, ob wir deren Bedeutung rational verstehen oder nicht. Je weiter entfernt Ereignisse liegen, umso abstrakter, unkonkreter und unwirklicher nehmen wir sie wahr.

Heutige Anreize wirken sofort

Auch Unternehmen sind auf kurzfristige Anreize und Ergebnisse ausgerichtet. So werden Leistungsvereinbarungen für Mitarbeiter typischerweise im Jahresrhythmus definiert. Längerfristige In­vestitionen, etwa in das Image des Un­ternehmens, in soziale Prozesse, in Vertrauensaufbau oder in eine kollektive Wissensbasis, finden dabei kaum Berücksichtigung oder spiegeln sich selten in den gesetzten Anreizen wider. Unternehmensergebnisse werden in noch kürzeren Zeiträumen gemessen, oft im Quartals- oder im Monatsrhythmus, wenn es um Aktienwerte geht, in noch erheblich knapperen Zeitspannen.

Nachhaltiges Handeln hat dann kaum eine Chance, geht es doch zulasten von kurzfristigen, schnell mess- und sicht­baren Erfolgen, in die wir unsere knappen Ressourcen investieren. Der sprichwörtliche Spatz ist dann besser als die unsichere Taube auf dem Dach. Zudem werden Stellen in Unternehmen oft nur für einen begrenzten Zeitraum besetzt, das Personal wechselt zu rasch, um von den eigenen Handlungen zu profitieren. Aus Sicht der Mitarbeitenden ist es dann lohnender, nicht zu handeln, als sich für unsichere Wagnisse einzusetzen. Die Umsetzung von Nachhaltigkeit braucht also neue Mechanismen, um Leistung längerfristig zu bemessen oder um längerfristige Anreize überhaupt erst zu setzen.

Langfristiges Handeln verlangt unser Input und unser Engagement heute ohne Aussicht auf ein (direktes) Feedback oder auf unmittelbare Belohnung. Was sollte uns also motivieren, das Wagnis eines «Blindfluges» zu unternehmen? Warum sollten wir kritische Entscheidungen, die sich erst in Jahren als richtig oder falsch erweisen, überhaupt treffen?

Aus individueller Perspektive kann «Aussitzen» die bequemere Lösung sein, da sie weniger Konfrontationen nach sich zieht. Nachhaltigkeit braucht also mehr, sie braucht Einsicht und einen Wandel der handlungsleitenden Werte, weg von individuellen hin zu sozialen «Returns», beispielsweise durch Anerkennung durch die Kollegen. Für intrinsisch motivierte Individuen, wie sie heute von Unternehmen dringend gesucht werden, ist dies heute schon ein zentrales Anreizinstrument, um Leistung zu erbringen.

Komplexes System

Ein weiteres untrennbar mit nachhaltigem Handeln verbundenes Charakteristikum erschwert deren Umsetzung darüber hinaus. Nachhaltigkeit ist komplex, sowohl im Längsschnitt, also über die Zeit hinweg, als auch im Querschnitt, also zu einem gegebenen Zeitpunkt. Wir haben uns in der Vergangenheit in allen Lebensbereichen fest ineinander verzahnte Gebilde aufgebaut, die als System wirken. So ist jedes Unternehmen heute fest mit Lieferanten, Kunden und weiteren Stakeholdern verbunden. Solange ein solches System gut funktioniert, ist dies eine effiziente Lösung. Schwierig wird es hin­gegen, sobald das System krankt. Dann genügt es selten, einen kleinen Teil des Gesamten zu verändern. Vielmehr muss das System insgesamt infrage gestellt und gegebenenfalls modifiziert werden, es braucht einen Paradigmenwechsel. Doch solche Veränderungen können wir oft gar nicht mehr ohne Weiteres überschauen, so dass Modifikationen ein grosses Wagnis darstellen. Geringfügige Veränderungen wirken sich dann ggfs. auf das Gesamte in nicht abschätzbarer Weise aus.

Werden wir mit komplexen Herausforderungen und Entscheidungen konfrontiert, so mangelt es häufig nicht nur an Möglichkeiten zum Abschätzen der Situation. Wir haben auch kein bestehendes Repertoire an geeigneten Handlungen vorrätig. Aus Angst, Fehler zu begehen, machen wir dann oft weiter wie bisher. Die bereits in Gang gesetzten Handlungen verstärken sich zunehmend und können zu einem Teufelskreis mutieren, der oft bis zur Absurdität weitergetrieben wird, indem vom Gleichen immer mehr getan wird. Das bestehende System repliziert und legitimiert sich so selbst. Wir müssen in der Folge mit den Konsequenzen von Entscheidungen zurechtkommen, die bereits vor längerer Zeit unter noch ganz anderen Umständen getroffen wurden.

Zu spüren bekommen wir in diesen Ta­-gen die Auswirkungen von Festlegungen im Zusammenhang mit der Einführung des Euro. Diese Entscheide wurden vor mehr als einer Dekade getroffen, ohne die Möglichkeit, zu jenem Zeitpunkt in den 1990er-Jahren, tatsächlich deren Konsequenzen absehen zu können. Mit den gravierenden Folgen müssen wir heute jedoch umgehen und darauf aufbauend neue Entscheide fällen, auch wenn sie oft zu komplex sind, um sie rational zu er­fassen. Wirklich abschätzen indes, lassen sich auch heute zahlreiche Handlungen nicht, zum Beispiel der Austritt eines Landes aus der Eurozone. Das heisst, wir haben es mit Sachverhalten zu tun, die kaum eine Person mehr in ihrer Ganzheit verstehen kann. Entscheiden und mit den Konsequenzen der Entscheidungen leben müssen wir trotzdem.

Statt etablierter Handlungen, die sich als ungeeignet erwiesen haben, braucht es vielmehr umfassende Lösungen, welche den beschriebenen Teufelskreis grundlegend unterbrechen. Es braucht also einen Paradigmen- oder Systemwechsel, der zahlreiche etablierte Selbstverständlichkeiten infrage stellt und nach grundlegend neuen Mechanismen sucht.

Paradigmenwechsel

Soll Nachhaltigkeit in Unternehmen (aber auch auf individueller oder gesellschaftlicher Ebene) umgesetzt werden, so wird es vermutlich ohne grundlegen­de Veränderungen nicht gehen. Die Logik, in der viele Unternehmen heute funktionieren, wurde seit der Indus­trialisierung auf der Grundlage des zum jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Wissens aufgebaut. Doch die Umstände haben sich verändert. Besonders intensiv spüren wir dies seit Ende der 1980er-Jahren. Insbesondere die technischen Veränderungen, wie die Digitalisierung und der globale Wettbewerb, haben neue Möglichkeiten und Herausforderungen für und in Un­ternehmen eröffnet. Die Art, wie Unternehmen geführt werden, ist aber weitgehend gleich geblieben (Hamel, 2007). Das heisst, Systemumwelt und System passen nicht mehr zueinander.

Unternehmen fangen an zu verstehen, dass es für nachhaltigen Erfolg im Wettbewerb grundlegender Veränderungen im System bedarf. Die Aktionsmöglichkeiten individueller Unternehmen beschränken sich dabei zu einem grossen Teil auf die eigene Organisation. Die möglichen Ansatzpunkte sind unter anderem innovative Geschäftsmodelle (zum Beispiel Osterwalder & Pigneur, 2011 oder Kim & Mauborgne, 2005), innovative Managementmodelle (zum Beispiel Hamel, 2007, 2012 oder Birkinshaw, 2012), nachhaltige Führungsmodelle oder Anreizsysteme.

Im Kern geht es dabei darum, die bisher gültige Logik, nach der Unternehmen heute funktionieren, zu hinterfragen und neu zu formulieren. Nicht ohne Grund stehen die oben genannten Themen heute im Fokus der Strategie- und Managementforschung. Dies bringt generell Chancen mit sich, Unternehmen können sich und ihr Umfeld gemäss ihren aktuellen und künftigen Bedürfnissen proaktiv gestalten.

In der Zusammenarbeit mit Schweizer KMU stellen wir aber oft fest, dass solche Veränderungen, auch wenn sie schrittweise und langsam angestossen werden, oft wie eine Expedition mit ungewissem Ausgang oder wie ein waghalsiges Abenteuer wahrgenommen werden. Es bereitet uns Menschen grosse Schwierigkeiten, das vertraute Ufer zu verlassen und uns auf die Reise in eine neue, unbekannte Welt zu begeben. Gerade in KMU ist dabei die Verantwortung für die Mitarbeiter gross, es sollen keine unnötigen Risiken eingegangen werden. Oft wird dann aus Furcht, die falschen Veränderungen anzustossen, nichts getan oder es werden nur oberflächliche Veränderungen in der Art und Weise, wie das Unternehmen funktioniert, vorgenommen. Dies auch dann, wenn sich bereits erste Anzeichen dafür zeigen, dass das meist historisch gewachsene und aktuell gültige Modell mit seinen etablierten Denk- und Handlungsweisen an seine Grenzen stösst.

Lösungsansätze

Für Unternehmen ist es generell hilfreich, sich der Veränderungen bewusst zu werden und sich rechtzeitig darauf einzustellen, so dass ein möglichst grosser Handlungsspielraum ausgeschöpft werden kann. Dies wird zunächst Risiken, Verzicht und Investitionen mit sich bringen, aber nachhaltiges Verhalten kann längerfristig die Grundlage von Vorteilen im Wettbewerb und finanziellem Erfolg bilden. Heute schon helfen unter anderem diese Handlungen auf diesem Weg:

• Unternehmen sollten sich vor diesem Hintergrund nicht mit kosmetischen, scheinbar schnellen Lösungen zufrieden geben, sondern die Notwendigkeit zur Veränderung als Chance für neue, ganzheitliche Lösungen sehen. Dies bedeutet kurzfristig mehr Aufwand und mehr Unsicherheit. Längerfristig aber können so einzigartige Vorteile im Wettbewerb geschaffen werden.
• Zu solchen Lösungen gehören inno­vative Geschäftsmodelle, Management­­innovationen, neue Führungsmodelle. Oft hängen diese Werkzeuge eng zusammen und bedingen sich wechsel­seitig. Ohne die richtigen Rahmenbe­dingungen in Unternehmen wird es beispielsweise auf Dauer schwierig, auf innovative Elemente des eigenen Geschäftsmodells zu kommen oder neue Produkte zu finden.
• Mitarbeiter sollten zudem darin geschult und geübt werden, eine lang­fristige und nachhaltige Denkweise einzusetzen. Dies benötigt im Unternehmen zunächst Legitimation, denn häufig können kurzfristige (Gewinn-)Ziele nicht mehr maximal erreicht werden. Kleinen und mittleren Unternehmen fällt eine langfristige Denkweise meist oft einfacher, insbesondere dann, wenn ein Unternehmen für nachfolgende Generationen der eigenen Familie erhalten bleiben soll.
• Langfristig ausgelegte Anreizsysteme können dabei helfen, das Verhalten der Mitarbeiter von einem vorwiegend kurzfristig orientierten Handeln wegzubewegen. Bisher kurzfristige Leistungsmessungen und -belohnungen können etwa durch weiche, längerfristige Faktoren ergänzt werden.

Ausblick

Im dritten Teil des Beitrags wird auf weitere Charakteristika eingegangen, die mit der Umsetzung von Nachhaltigkeit in Unternehmen verbunden sind. Im Mittelpunkt stehen Dilemmata, also Heraus­forderungen ohne klare, eindeutige Lösungen und wie Unternehmen mit einer solchen Situation umgehen können.