Was erfolgreiche Business-Transformation ausmacht

Unternehmen sind vielfältigen und ­zu­nehmend disruptiveren Markt- und Umweltveränderungen ausgesetzt. Die Hochschule Luzern – Wirtschaft hat deshalb mit dem Business Transformation Sur­vey 2022 untersucht, wie die Fähigkeit zur Transformation in Unternehmen in der Schweiz ausgeprägt ist und was erfolgreiche Business-Transformationen ausmacht. Dabei zeigte sich, dass in erster Linie ein starkes Führungsteam für ­erfolgreiche Business-Transformationen unerlässlich ist. Zudem wird der Anspruch an rasches Erkennen von Veränderungen sowie schnelles Umsetzen unterstrichen. Die meisten Unternehmen sind aber bei Transformationsprozessen mit dem Fortschritt nicht zufrieden. 

Vielfache Misserfolge

In vielen Märkten und Branchen sind ­Unternehmen heute ständigen Veränderungen ausgesetzt – seien es der techno­logische Fortschritt (Digitalisierung), veränderte Rahmenbedingungen (Energie, Lieferkette) oder neue Kundenanforderungen (Gen Z). Wer nicht genügend schnell und gekonnt auf solche Verän­derungen reagiert, wird von der Kon­kurrenz abgehängt. Unternehmen sind folglich gefordert, die Art und Weise der Geschäftsführung grundlegend zu ver­ändern. Dies betrifft in der Regel mehrere Elemente wie das Geschäftsmodell, Prozesse, Kompetenzen oder die Kultur der Organisation. 

Hier wird von Business-Transformationen (BT) gesprochen, die gemäss interna­tionalen Studien zwischen 50 bis 80 Prozent zu Misserfolgen führen (Isern & Wilson, 2009; Jacquemont, Maor & Reich, 2015). Einen zentralen Grund ­dafür sehen Experten in unpassenden organisationalen Rahmenbedingungen und mangelnder Veränderungsfähigkeit der Unternehmen (Combe, 2014; Kotter, 1995). 

Der Maturity Score 

Wie erfolgreich sind Unternehmen in der Schweiz beim Umsetzen weitreichen­der Transformationsvorhaben? Um die­se Frage zu beantworten, hat die Hochschule Luzern – Wirtschaft in Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) den Business Transformation Survey 2022 – eine Erhebung zur Beurteilung laufender Business-Transforma­tionen in der Schweiz – durchgeführt. ­Darin wurden neben Relevanz, Zufriedenheit und Zielerreichung die unterschiedlichen Dimensionen von Business-Transformationen erhoben und analysiert, woraus ein Business Transformation Maturity Score (kurz BTMS) abge­leitet wurde. Diese Kennzahl zeigt, wie gut die teilnehmenden Unternehmen ­aufgestellt sind, um weitreichende Transformationen erfolgreich umzusetzen.

Die Komponenten der BT

Der Untersuchung liegt das Business-Trans­formation-Maturity-Modell (Schlüchter & Nussbaum 2022) zugrunde (siehe Abbildung 1), welches drei zentrale Komponenten umfasst: 1. die Transformationsbereitschaft (engl. Business Transformation Readiness), 2. die Umsetzungsstärke im Transformationsprozess (engl. Business Transformation Capacity) und 3. die organisationalen Transformationsfähigkeiten (engl. Business Transformation ­Capabilities). 

Die Transformationsbereitschaft widerspiegelt die grundlegenden Voraussetzungen, die für Transformationen be­nötigt werden: finanzielle und personel­le Ressourcen («können»), Kultur für Veränderungen («wollen») und Führung, die Transformationen tatkräftig unterstützt und mitträgt («dürfen»). 

Die zweite Komponente, der Transformationsprozess, setzt sich aus fünf Phasen zusammen, die für erfolgreiche Trans­formationen notwendig sind. Diese sind: a. das Erkennen und Bewerten relevan­ter (interner und/oder externer) Verän­derungen, b. das Entwickeln und Planen von Transformationen, c. das Aufsetzen und Vorbereiten der Transformationen, d. das Umsetzen der Vorhaben und e. das Verankern der Veränderungen, damit der Transformationserfolg auch nachhaltig gesichert ist. 

Die organisationalen Transformationsfähigkeiten umfassen zentrale Disziplinen, die für das professionelle Management von Business-Transforma­tionen unerlässlich sind. Diese ent­halten das Change-, das Capability- und das People-Manage­ment, das Prozess- und Projekt(Portfolio)-Management wie auch das Strategische Management.

Mit dem Fortschritt unzufrieden

Die laufenden Transformationsprojekte wurden von 59 Prozent der Studienteilnehmenden als sehr wichtig ein­gestuft, während weitere 30 Prozent die Transformationen als mehrheitlich wichtig einschätzten. Die Relevanz der lau­fenden Transformationen wurde auf ­einer Skala von 1 bis 6 mit durchschnittlich 5,45 bewertet und somit von einer grossen Mehrheit anerkannt. Anders sieht es jedoch bezüglich Zufriedenheit mit dem Transformationsfortschritt aus. Hier zeigt sich nämlich, dass weniger als ein Drittel der Befragten zufrieden oder sehr zufrieden (29 %) mit dem bisherigen Fortschritt der Transformationsprojekte war. Die meisten Personen sind nur eher zufrieden (38 %). Eher unzufrieden, unzufrieden oder sehr unzufrieden waren 31 Prozent. 

Damit zeigt sich eine relativ grosse Diskrepanz zwischen der wahrgenomme­nen Notwendigkeit und der effektiven Zu­friedenheit mit der Umsetzung der Transformationen. Die Relevanz liegt mit einer durchschnittlichen Bewertung von 5,45 rund 41 Prozent höher als die Zu­friedenheit, welche auf einer Skala von 1 bis 6 im Mittel lediglich mit 3,87 be­wertet wurde (vergleiche dazu Ab­bildung 2).

Erfolgsfaktoren

Die drei Bereiche der Business Transformation Maturity weisen grosse Unterschiede zwischen Unternehmen mit erfolgreichen und solchen mit nicht erfolgreichen Bu­siness Transformationen auf. Gesamthaft betrachtet erzielen erfolgreiche Unter­nehmen ­einen BTMS von 3,82, während nicht ­erfolgreiche Unternehmen lediglich auf einen Wert von 3,02 (d. h. Abweichung von 26 %) kommen (siehe Abbildung 3).

Eine hohe Transformationsbereitschaft wird primär durch ein engagiertes Führungsteam erreicht

Unternehmen mit erfolgreichen Business-Transformationen bewerten ihre Transformationsbereitschaft auf einer Skala von 1 bis 6 im Durchschnitt mit 3,89. In ­Un­ternehmen mit weniger erfolgreichen Transformationen resultierte lediglich ein Durchschnittswert von 3,08 (d. h. Ab­­weichung von 26 %). 

Der grösste Unterschied ist aber insbesondere im Bereich der Führung zu verzeichnen, wo die Abweichung zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Transformationen 35 Prozent beträgt (Durchschnittswerte von 4,28 gegenüber 3,16). 

Die höhere Bereitschaft wird dabei in erster Linie durch ein engagiertes und in die Transformation involviertes Führungsteam erreicht. Ebenso zeichnet sich eine hohe «Readiness» durch aktive und motivierte Mitarbeitende aus, die an der Transformation mitwirken und diese von sich aus vorantreiben können sowie wollen. Das wird durch eine Kultur begünstigt, in der Fehler als Teil des Erfolges und als Chance zum Lernen ­gesehen werden.

Eine gute Umsetzung der Transformation liegt im schnellen, systematischen Erkennen tiefgreifender Veränderungen und Realisieren schneller Ergebnisse

Umsetzungsstärke im Transformationsprozess weist das grösste Potenzial für alle Unternehmen auf. Die Transformation Capacity wurde in erfolgreichen Unternehmen zusammenfassend mit einem Wert von 3,79 bewertet, während sie in weniger erfolgreichen Unternehmen mit 3,08 beziffert wurde (das heisst, eine Ab­weichung von 23 %). 

In der Detailanalyse zwischen Unternehmen mit erfolgreichen und nicht erfolg­reichen Unternehmen zeigen sich klare Unterschiede: Erfolgreiche Unternehmen gehen schneller und systematischer beim Erkennen von tiefgreifenden Veränderungen vor und sind auch schneller in der Entwicklung neuer bzw. beim Anpassen bestehender Geschäftsmodelle. Dabei wird stets das Ziel verfolgt, schnell Erfahrung zu sammeln und Ergebnisse zu realisieren. 

Eine hohe organisationale Transformationsfähigkeit spiegelt sich in Klarheit, Stringenz sowie Nachhaltigkeit des Business Transformation Management ­unter Einbezug der Mitarbei­tenden wider 

Unternehmen mit erfolgreichen Business-Transformationen bewerten die Dimension mit 3,88 im Vergleich zu den we­niger erfolgreichen mit 2,95 (das heisst, Abweichung von 32 %). Die Gründe hierfür sind vielfältig: Bei den erfolgreichen Business-Transformationen gibt es in der Organisation eine zentrale Stelle, die klare Verantwortlichkeiten festlegt und regelmäs­sig den Transformationsfortschritt bewertet. Betroffene Mitarbeitende werden frühzeitig einbezogen und das obere Management kommuniziert ­regelmässig und offen über relevante Entwicklungen. Auch werden neue Kom­petenzen und neues ­Wissen im Rahmen eines effektiven People- und Wissensmanagement flexibel ­aufgebaut. Schliesslich kümmern sich ­Unternehmen um die Verankerung und fortlaufende Verbesserung der Abläufe und Systeme.

Grosses Aufholpotenzial

Die Resultate des Business Transformation Survey 2022 verdeutlichen nicht nur, dass in vielen Unternehmen in der Schweiz im Umgang mit Business-Transformationen noch grosses Aufholpotenzial besteht, sondern auch, dass die Führung einen zentralen und relativ oft vernachlässigten Hebel für erfolgreichere Transformationen darstellt. Persönlich engagierte und authentisch agierende Kader, allen voran die ­Geschäftsleitung, machen einen grossen ­Unterschied. Gleichzeitig wird deutlich, dass die schlechte Transformationsperformance nicht auf einen fehlenden «Sense of Urgency» (d. h., fehlende wahr­genom­mene Relevanz und Dringlichkeit, Kotter, 1995) in den betroffenen Unternehmen zurückzuführen ist, sondern ­vielmehr auf Defizite in den Bereichen «Readiness», «Capacity» und «Capabilities». Hier sind neben der Führung primär Geschwindigkeit und Lernkultur zentral.