Schon acht Jahre lang darf ich an dieser Stelle wissenschaftliche Kolumnen für das «KMU-Magazin» schreiben. In dieser Zeit veränderte sich viel. Nun hat sich auch die Chefredaktion des «KMU-Magazins» verändert, Michael Sommer hat per 1. April 2026 die Chefredaktion an Pascal Huber übergeben. Für mich ist dies einerseits Anlass, dankbar zurückzuschauen auf die sehr gute achtjährige Zusammenarbeit mit Michael Sommer. Andererseits soll der Rückblick in meiner ersten Kolumne unter neuer Chefredaktion nicht nostalgisch werden. Denn im Rückblick auf meine Beiträge scheint mir aufzufallen, dass ich auf unterschiedlichen Wegen immer wieder die gleiche Frage an die Zukunft stelle: Wie kann Unternehmensführung Orientierung schaffen, wenn die Welt nicht mehr so tut, als liesse sie sich einfach planen?
Der rote Faden
Meine bisherigen wissenschaftlichen Beiträge hatten unterschiedliche Themensetzungen. Es ging beispielsweise um Unsicherheit, Diversität, Lernen, hybride Arbeit, Nachhaltigkeit, Sinn, künstliche Intelligenz, Geopolitik, Ästhetik und Transformation. Das klingt nach einem bunten Strauss. Vielleicht war es das auch. Doch bei genauerem Hinsehen handelt es sich um unterschiedliche Perspektiven auf ein und denselben Garten. Denn all diese Themen haben eine gemeinsame Struktur: Sie lassen sich nicht mehr durch einfache Anweisung, eindeutige Zuständigkeit und lineare Planung beherrschen. Diversität ist wertvoll, macht Zusammenarbeit aber anspruchsvoller. Künstliche Intelligenz eröffnet neue Möglichkeiten, verunsichert aber unser Selbstverständnis von Kompetenz. Nachhaltigkeit ist notwendig, verlangt aber Abwägungen. Hybride Arbeit schafft Flexibilität, fordert aber neue Formen von Vertrauen. Geopolitik betrifft plötzlich auch Unternehmen, die sich lange als rein lokal verstanden haben. Und selbst Schönheit, Stimmigkeit und Sinn sind keine weichen Nebenthemen, sondern Fragen der Orientierung.
Dieser zusammenfassende Blick auf die Essenz meiner vergangenen Beiträge erscheint mir auch als zukunftsgerichtete These: Unternehmensführung findet immer stärker in Situationen statt, in denen mehrere Logiken gleichzeitig wirken. Das alte Bild der Unternehmensführung als Steuerung greift deshalb zunehmend zu kurz. Wer steuert, geht davon aus, dass Ziel, Weg und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ausreichend bekannt sind. Das ist nicht falsch. In vielen betrieblichen Situationen braucht es weiterhin klare Steuerung. Eine Maschine muss laufen. Eine Lieferung muss ankommen. Eine Rechnung muss stimmen. Aber Unternehmensführung insgesamt wird dadurch nicht mehr hinreichend beschrieben.
Führung als Orchestrierung
Vielleicht ist ein anderes Bild hilfreicher: Unternehmensführung als Orchestrierung unter Unsicherheit. Ein Orchester funktioniert nicht, weil alle dasselbe spielen. Die Geige ersetzt nicht die Pauke, die Flöte nicht das Cello, und die Trompete sollte nicht dauerhaft beweisen wollen, dass sie am lautesten ist. Entscheidend ist nicht Gleichklang, sondern abgestimmte Unterschiedlichkeit.
Übertragen auf Unternehmen bedeutet dies: Führungskräfte müssen immer weniger allein entscheiden, was richtig ist, und immer stärker Bedingungen schaffen, unter denen unterschiedliche Kompetenzen, Perspektiven, Technologien und Interessen produktiv zusammenspielen können. Das ist nicht basisdemokratische Beliebigkeit. Aber die Qualität entsteht nicht dadurch, dass eine Person alles selbst spielt.
Orchestrierung unter Unsicherheit hat deshalb mindestens vier Aufgaben. Erstens braucht es Wahrnehmung. Wer orchestriert, muss hören, welche Stimmen vorhanden sind, wo etwas fehlt, wo Dissonanzen entstehen und wo ein neues Motiv auftaucht. Für KMU heisst das: nah an Kunden, Mitarbeitenden, Lieferanten, Technologien und gesellschaftlichen Entwicklungen bleiben. Nicht jede Veränderung ist relevant. Aber jede relevante Veränderung wird gefährlich, wenn sie zu spät wahrgenommen wird.
Zweitens braucht es Verbindung. Viele Unternehmen verfügen über erstaunlich viel Wissen, aber dieses Wissen bleibt oft dort liegen, wo es entstanden ist. Im Verkauf weiss man etwas über Kunden, in der Produktion etwas über Machbarkeit, in der Buchhaltung etwas über Risiken, in der IT etwas über Daten, in der Geschäftsleitung etwas über Strategie. Orchestrierung bedeutet, diese Wissensinseln nicht nur gelegentlich zu besuchen, sondern sie in Arbeitsprozessen systematisch miteinander in Beziehung zu setzen.
Drittens braucht es Entscheidung. Orchestrierung ist nicht Moderation ohne Ende. Gerade unter Unsicherheit müssen Entscheidungen getroffen werden, obwohl nicht alle Informationen vorhanden sind. Die Kunst besteht darin, Entscheidungen so zu treffen, dass sie handlungsleitend sind, ohne Lernfähigkeit zu zerstören. Ein guter Entscheid unter Unsicherheit ist deshalb nicht zwingend ein endgültiger Entscheid. Er ist oft ein gut begründeter nächster Schritt, der Beobachtung, Korrektur und Weiterentwicklung ermöglicht.
Viertens braucht es Lernen. Unternehmen, die unter Unsicherheit führen, dürfen Irritationen nicht nur als Störung betrachten. Sie müssen sie als Rückmeldung verstehen. Lernen beginnt dort, wo Führung nicht sofort bewertet, sondern zunächst verstehen will.
Die besondere Chance der KMU
KMU haben für diese Form der Orchestrierung eine besondere Chance. Sie sind häufig näher an Menschen, Märkten und konkreten Problemen. Wege sind kürzer, Beziehungen persönlicher, Entscheidungen sichtbarer. Das kann ein grosser Vorteil sein. Denn Orchestrierung lebt nicht in erster Linie von grossen Programmen, sondern von Aufmerksamkeit, Gesprächsfähigkeit und kluger Gestaltung des Alltags.
Gleichzeitig liegt genau hier auch die Herausforderung. In KMU hängt vieles an wenigen Personen. Wenn diese Personen versuchen, Unsicherheit durch noch mehr persönliche Kontrolle zu beantworten, entsteht Überlastung. Dann wird die Geschäftsführerin zur Engpassmanagerin, der Unternehmer zum Problemlöser aller offenen Fragen, die Führungskraft zur letzten Instanz für jedes Detail. Kurzfristig kann das funktionieren. Langfristig verhindert es Orchestrierung.
Das Zusammenspiel gestalten
Vielleicht ist dies meine Hauptthese der vergangenen acht Jahre: Die Zukunft der Unternehmensführung liegt nicht darin, noch mehr zu wissen, noch schneller zu reagieren und noch härter zu arbeiten. Sie liegt darin, dass sie das Zusammenspiel besser gestaltet. Wer muss früher eingebunden werden? Welche Unterschiede sind produktiv, welche lähmen? Welche Routinen geben Halt, welche verhindern Neues? Welche Technologie ergänzt menschliche Kompetenz, welche ersetzt nur scheinbar ein Führungsproblem? Wo braucht es klare Vorgaben, wo Freiräume? Wo ist Harmonie nötig, wo muss eine Dissonanz ausgehalten werden, weil sie auf etwas Wichtiges hinweist? In der kontinuierlichen Verhandlung dieser Fragen wird Unternehmensführung zur Orchestrierung.
Damit endet kein Thema, sondern es entsteht in verschiedenen Facetten immer wieder neu, auch in Zukunft. In diesem Sinne danke ich Michael Sommer herzlich für acht Jahre redaktionelles Vertrauen, Offenheit und Zusammenarbeit. Und Pascal Huber wünsche ich für die Chefredaktion des «KMU-Magazin» viel Erfolg, Neugier, Gelassenheit und eine glückliche Hand beim Orchestrieren der nächsten Stimmen. Ich freue mich auf die weitere Zusammenarbeit.
