Unsichtbar, aber wirksam

Mein Berufskollege Martin Gutmann stellt in seinem empfehlenswerten Buch «The Unseen Leader» (in Englisch verfügbar) folgende These auf: Wirklich wirkungsvolle Führung – von Personen oder Pro­jekten – geschieht nicht in Momenten grosser Aufregung, sondern in Zeiten ruhiger, vorausschauender Planung, oftmals im Hintergrund. Die entscheidende Führungsleistung sei selten laut oder gar spektakulär. Sie kümmere sich vielmehr in erster Linie um das frühzeitige Erkennen von Entwicklungen, das Durchdenken verschiedener Szenarien und das rechtzeitige Anpassen von Prioritäten – lange bevor sich Herausforderungen offen zeigen. Neuere Studien bestätigen, dass eine solche Form von Führung besonders erfolgreich sein kann, das heisst, wenn sie auf adaptive Elemente setzt, also flexibel auf Veränderungen reagiert, und administrative Elemente einbezieht, um stabile Strukturen und einen stabilen Entscheidungsrahmen zu sichern. Ergänzt wird dies durch handlungszentrierte Elemente, die sicherstellen, dass strategische Weitsicht nicht in Plänen stecken bleibt, sondern in konkrete Umsetzung überführt wird.

Das Grundverständnis einer neuen Führungsform

Dieses Grundverständnis von Personen- und Projektführung gewinnt vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungen noch an Relevanz. Globale Lieferkettenkrisen, geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche und wirtschaftliche Volatilität verdichten sich zu einer Komplexität, die klassische, hierarchische Führung überfordert. Beispielsweise zeigt die «Complexity Leadership Theory», dass keine einzelne Person mehr alle Informationen erfassen und «die richtige» Entscheidung fällen kann. Stattdessen muss Führung als verteiltes, dynamisches Zusammenspiel verstanden werden. Entscheidungen entstehen dezentral, oft in kleinen Schritten, getragen von Menschen, die dicht am Geschehen arbeiten und flexibel reagieren können. Die Aufgabe der formalen Führungskraft verschiebt sich damit grundlegend: Sie wird zur Architektin der Rahmenbedingungen, innerhalb derer andere wirksam handeln können. Eine Form von «unsichtbarer» Führung, die wirkt, ohne sich selbst ins Rampenlicht zu drängen.

Diese Art der Personen- und Projektführung ist abgeleitet von der Vorstellung, dass Unternehmen nicht nur als komplexe, sondern gar als «lebendige» Systeme verstanden werden können. Diese werden eben nicht durch zentrale Kommandos, sondern nur durch klug gesetzte Rahmenbedingungen und emergente Prozesse gesteuert. Denn dann kann in derart gesteuerten Unternehmen Selbstähnlichkeit entstehen: Wenn Prinzipien guter Führung auf allen Ebenen und in allen Einheiten ähnlich ange­wendet werden, reproduzieren sich wirksame Verhaltensmuster in der gesamten Organisation – vom Topmanagement bis zu den operativen Teams.

Wirksame Führung muss wahrnehmbar sein

Doch diese Form der Führung hat ein Wahrnehmungsproblem: Wenn sie funktioniert, gibt es oft nichts Spektakuläres zu berichten. Projekte verlaufen reibungslos, Anpassungen wirken selbst­verständlich, potenzielle Probleme entstehen gar nicht erst. In vielen Organisationen wird das leicht übersehen – und was unsichtbar bleibt, wird selten als gut bewertet oder belohnt. Das birgt die Gefahr, dass Führungskräfte den Anreiz verlieren, leise und weitsichtig zu führen, und stattdessen auf sichtbaren Aktionismus zu setzen.

Deshalb ist es entscheidend, diese Form der Führung sichtbar zu machen und ins Bewusstsein zu rücken. Beispiele derart wirksamer Führungsverhaltensweisen und deren Auswirkungen könnten wie folgt aussehen: Eine Führungskraft erkennt frühe Signale für regulatorische oder geopolitische Veränderungen und passt strategische Prioritäten an, bevor sich Auswirkungen zeigen – sichtbar daran, dass die Organisation ohne Unterbrechung handlungsfähig bleibt. Sie beobachtet Markt- und Technologietrends und stösst rechtzeitig Pilotprojekte an, um neue Chancen zu prüfen – messbar daran, dass das Unternehmen in aufkommenden Segmenten schneller präsent ist als die Konkurrenz. Sie sorgt dafür, dass kritische Abhängigkeiten reduziert werden, noch bevor sie zum Problem werden – etwa durch alternative Bezugsquellen, flexible Partnerschaften oder technische Redundanzen – erkennbar daran, dass selbst bei Störungen der Betrieb stabil bleibt. Sie schafft klare Entscheidungsfreiräume und gibt Teams die Mittel, im eigenen Verantwortungsbereich schnell zu reagieren – messbar durch kürzere Entscheidungszeiten und gesteigerte Umsetzungsgeschwindigkeit. Sie bereitet Kommunikationslinien für sensible Themen im Voraus vor, sodass die Organisation auch in unerwarteten Situationen konsistent und glaubwürdig auftritt – erkennbar daran, dass die Reputation stabil bleibt, selbst wenn das Umfeld turbulent ist. Sie initiiert rechtzeitig Umstrukturierungen, wenn sich abzeichnet, dass bestehende Geschäftsmodelle unter Druck geraten – messbar durch den nahtlosen Übergang in neue Umsatzquellen. Sie baut Wissen zu alternativen Technologien oder Methoden auf, bevor diese im Markt dominieren – sichtbar daran, dass das Unternehmen den Wechsel nicht nur mitmacht, sondern aktiv ge­staltet. Sie etabliert flexible Budget- und Ressourcenpools, die in kritischen Momenten schnell umgelenkt werden können – messbar durch die Fähigkeit, auf unerwartete Chancen zu reagieren, ohne laufende Projekte zu gefährden. Sie pflegt aktiv Beziehungen zu Schlüsselakteuren im Ökosystem, um im Ernstfall auf ein tragfähiges Netzwerk zurückgreifen zu können – erkennbar daran, dass Allianzen in kritischen Phasen sofort handlungsfähig sind. Sie führt interne Szenario-Workshops durch, um das Team mental und organisatorisch auf mögliche Entwicklungen vorzubereiten – messbar daran, dass Umstellungen im Ernstfall ohne Chaos verlaufen.

Vorausschauend im Hintergrund planen

Diese Beispiele zeigen auch: Sichtbarkeit entsteht, wenn Führungspersonen nicht nur handeln, sondern die Wirkung ihrer Entscheidungen nachvollziehbar dokumentieren. Das bedeutet, nicht einfach «im Stillen» gute Arbeit zu leisten, sondern bewusst dafür zu sorgen, dass der Zusammenhang zwischen vorausschauender Handlung und erzieltem Ergebnis für andere erkennbar ist. Dies kann in Form von Kennzahlen wie Termintreue, Innovationsgeschwindigkeit, Kostenef­fizienz oder Risikominimierung geschehen, aber auch durch qualitative Indikatoren wie Resilienz, Teamauto­nomie, Mitarbeiterbindung oder Marktvertrauen. 

Eine vorausschauende Handlung, die keine Krisensituation entstehen lässt, muss als solche sichtbar gemacht werden – etwa, indem klar benannt wird, welche vorbereitende Massnahme zu Stabilität oder Chancenrealisierung geführt hat. Sichtbarkeit ist dabei nicht gleichzusetzen mit Selbstdarstellung: Sie dient vielmehr der kollektiven Organisationsintelligenz, weil sie Lernprozesse ermöglicht, Erfolge multipliziert und Handlungsprinzipien verankert.

Darüber hinaus hat diese Art der Sichtbarmachung drei weitere entscheidende Vorteile: Erstens schafft sie Orientierung. In komplexen Umfeldern, in denen viele parallel agieren, bietet Transparenz über Handlungen und ihre Wirkung einen Kompass für andere, was funktionierende Vorgehensweisen betrifft. Zweitens erhöht sie die Replikationsfähigkeit – wenn nachvollziehbar ist, wie und warum eine Massnahme erfolgreich war, kann sie auch in anderen Bereichen oder Projekten gezielt angewendet werden. Drittens stärkt sie das Vertrauen – sowohl innerhalb des Teams als auch gegenüber Stakeholdern, weil sichtbar wird, dass Entscheidungen nicht auf Zufall oder Aktionismus beruhen, sondern auf strukturiertem, vorausschauendem Handeln. Damit wird aus leiser, im Hintergrund stattfindender Führung nicht nur ein klar erkennbarer Beitrag zum langfristigen Erfolg, sondern auch ein Verstärker für organisationales Lernen, nachhaltige Resilienz und berechenbare Zusammenarbeit.

Am Ende zeigt sich: Wer vorausschauend im Hintergrund plant, hält nicht nur den Kurs stabil, sondern macht eine Organisation zukunftsfähig. Damit dieser Führungsstil bestehen kann, muss er wahrgenommen, anerkannt und belohnt werden – sonst verliert er im Schatten des kurzfristigen Aktionismus an Boden.