Time-to-market als Differenzierungsmerkmal

Die Notwendigkeit für regelmässige Innovationen steigt weiter und auch der Anspruch der Unternehmen selbst ist hoch. Rund 82 Prozent der Unternehmen sehen sich als Innovationsführer in ihrer Branche. Die Realität sieht jedoch anders aus: Der Umsatz mit Marktneu­heiten in Bezug zum Gesamtumsatz ist bei Schweizer Unternehmen aller Industrieklassen – mit Ausnahme der Pharma-Branche – in den vergangenen Jahren kontinu­ierlich gesunken. Schweizer Industrie-KMU bezeichnen vermehrt Mühe, die ­hohen Kosten für Forschung und ­Entwicklung zu tragen. Dieser Effekt ist deutlich spürbar. So hat sich der Anteil der F&E-treibenden Unternehmen in der Schweiz in den letzten 20 Jahren nahe­zu halbiert.

Hausgemachte Ursachen

Ein zentraler Grund für diese Realität ist die deutlich zu hohe Time-to-market bei Neuentwicklungen: «Wir haben eine durchschnittliche Time-to-market von drei Jahren – mit einer Verzögerung von rund einem Jahr im Schnitt», so einer unserer Kunden. Er ist bei weitem kein Einzelfall. Die Ergebnisse des «Swiss ­Manufacturing Survey 2021» zeigen, dass die wichtigsten Ziele von Schweizer Unternehmen für die Jahre 2021 bis 2024, die mit entsprechenden Digitalisierungstätigkeiten verfolgt werden, die Steigerung der Fertigungseffizienz sowie der Flexibilität, unter anderem zur Reduktion der Time-to-market, sind.

Die Ursachen einer zu hohen Time-to-market sind weit verbreitet und in der ­Regel hausgemacht. Zu den häufigsten zählen (1) die überfüllte Projektpipeline, (2) serielles statt paralleles Arbeiten im Entwicklungsprozess, (3) die Nutzung ungenügend reifer Technologien sowie (4) hohe Warte- und Liegezeiten (ins­besondere in der F&E-Abteilung) und (5) unzureichendes Anforderungsmanagement. Die notwendige Entwicklung der Unternehmen weg vom reinen Produkt- hin zum Lösungsanbieter bringt nun noch zusätzliche Herausforderungen mit sich, die sich negativ auf die Time-to-market auswirken (Systeme = Hardware, Software, Services …).

Problematik der Verzettelung 

Ein weit verbreitetes Symptom in vielen Unternehmen ist eine überfüllte ­Pro­jektpipeline. In der Regel werden nur ­selten Projekte gestoppt oder auf den Start neuer Projekte verzichtet, denn ­zuweilen ergibt jedes Projekt einzeln betrachtet Sinn. Es wird allerdings zu wenig Augenmerk auf das Gesamtportfolio gelegt und somit besteht eine grosse Gefahr, sich zu verzetteln, mit nicht zu unterschätzenden Konsequenzen. Denn die unzureichende Transparenz im Projektportfolio führt zum einen zu lokalen ­Optimierungen aus einer Einzelprodukt­perspektive ohne Nutzung von Syner­gieeffekten, und zum anderen zu erhöhtem Aufwand in der Koordination und Synchronisation des Produkt- und Lösungsportfolios. Die Folgen sind ent­weder suboptimale, unzureichend ab­gestimmte Gesamtlösungen oder aufwendige Iterationen und Projektverzö­gerungen aufgrund von Anforderungs­änderungen im laufenden Projekt. Beides schlägt sich negativ auf die Time-to-­market nieder.

Auf operativer Ebene lässt sich dies durch aktives Portfoliomanagement verhindern, was das Beispiel von Hilti schön veranschaulicht. Zum Hintergrund: Traditionell entwickelte Hilti den elektrischen Antrieb in den «Time-to-money»-Projekten der entsprechenden Werkzeuge. Um die Time-to-market zu reduzieren, wurde 2015 die Entwicklung von Platt­formantrieben eingeführt. Der Plattform­prozess enthält ähnliche Phasen wie der «Time-to-money»-Prozess, bezieht sich aber auf die Plattformkomponente. 

Der Plattformprozess gliedert sich in drei Phasen. Die erste Phase befasst sich mit Anforderungsmanagement: Die Anforderungen der möglichen Zielprodukte werden gesammelt und analysiert. Darauf aufbauend werden Produktcluster mit einer ausreichenden gemeinsamen Basis abgeleitet, wobei sichergestellt wird, dass die Kompromisse für einzelne Produkte noch akzeptabel sind. In der Konzept- und Entwurfsphase werden die konzeptionellen Eigenschaften definiert und wichtige Konstruktionspara­meter festgelegt. Hier ist eine intensive ­Abstimmung zwischen Plattformprojekt und Werkzeugprojekten erforderlich. Die letzte Phase bezeichnet die Integration und das Einfrieren der Plattform. Nach dem «Einfrieren» von Plattformkomponenten sind Änderungen nicht generell verboten, aber die Hürden werden erhöht. Von diesem Zeitpunkt an sollten Ände­rungen unter Berücksichtigung der Kon­sequenzen aus Projekt- und Portfolio­perspektive gründlich durchdacht werden. 

Aktives Portfoliomanagement

Der Aufbau einer solchen Plattformlogik führt zu einer zunehmenden technischen und organisatorischen Komplexität. Und auch ganz grundsätzlich sehen sich Unternehmen unter dem Innovationsdruck mit einer erhöhten Komplexität in der Portfolioentwicklung konfrontiert. Um hier effizient zu bleiben, spielt sowohl die Projektorganisation eine wesentliche Rolle (siehe Abbildung 1) als auch der Entscheidungsprozess zur Bewältigung von Interessenkonflikten zwischen der Projekt- und der Portfolioperspektive. Hier greift Hilti auf drei relevante Fra­gestellungen zur aktiven Portfoliosteuerung zurück: 1. Ist die Idee als solche gut (wobei «gut» klar definiert ist)? ­2. Passt die Idee ins Portfolio? 3. Sind ausreichend Ressourcen vorhanden? Nur wenn alle drei Fragen bejaht werden ­können, wird das Projekt gestartet. 

Auf stra­tegischer Ebene kann der Problematik der Verzettelung in der Pro­jekt­pipeline durch strategische Fokusfelder entgegengewirkt werden. Diese stellen Themenfelder, Wachstumsmärkte, Trends oder Kundenbedürfnisse dar, in welchen wir uns aus gesamtunternehmerischer und strategischer Sicht entwickeln wollen. Durch die Methodik der Innovationsarchitektur  lassen sich diese systematisch und methodisch geführt aus der Unternehmensstrategie herleiten. Wurden solche Fokusfelder definiert, können sie zum einen dazu genutzt werden, das aktuelle Projektportfolio zu bereinigen und zu fokussieren, indem sämtliche Projekte, welche keinen Beitrag zu den gewählten Fokusfeldern leisten, gestoppt oder zumindest erneut überprüft werden (i. S. v. «Stop the wrong things»). Zum anderen können gezielt neue Projekte mit dem übergreifend definierten Fokus gestartet werden (i. S. v. «Do the right things»). Eine detaillierte Beschreibung zur Methodik im Buch «Strategie und In­novation » von T. Augsten und H. Brodbeck, 2017.

Problem Innovationsprozess

Eine zweite relevante Problemstellung stellt der Innovationsprozess dar. In den meisten Unternehmen wird in den Projekten seriell entlang der verschiedenen Funktionsbereiche gearbeitet. Durch diesen Staffellaufmodus verlieren wir nicht nur Zeit, sondern sehen uns auch mit dem «Stille Post»-Phänomen konfrontiert. Durch diese kleinen Übersetzungsfehler in den Übergängen der Funktionsbereiche entstehen schleichende inhalt­liche Veränderungen im Projekt. Eine zweite Herausforderung ist, dass der Funktionsbereich eigentlich dominiert und nicht das Projekt. Der Funktions­bereich fokussiert sich auf seine eigenen Interessen und Ziele, wodurch lokale Optimierungen und Liegezeiten entstehen.

Ein möglicher Lösungsansatz in dieser Problemstellung bietet das Prinzip des «Simultaneous Engineering». Dies bedeutet, dass ein fixes Projektteam, be­stehend aus Vertretern der relevanten Fachabteilungen, von Projektbeginn bis zur erfolgreichen Markteinführung steht. Ein zentraler Spieler dabei ist der dedizierte und professionelle Projektleiter, der nicht aus der Entwicklungsabteilung gestellt wird. Das fixe Projektteam erhält mehr Entscheidungskompetenz und es steuert die Zuarbeit durch andere Fachbereiche oder Zentralabteilungen. Dies schlägt sich auch im Prozess nieder, denn das Kernteam arbeitet zwischen den ­definierten Meilensteinen agil und pa­rallel. Das bringt spürbar Tempo in das Projekt.

Problem Technologierisiken

Die meisten unserer Kunden kämpfen mit dem Problem, dass sie unreife Technologien in Produktprojekte mitschleppen und dadurch dann zu grosse Risiken haben, die nur schwer zu managen sind, so dass der Markteinführungszeitpunkt oft in weite Ferne rutscht. Diese Technologieentwicklung im Projekt ist einer der grössten Hebel, wenn es um die Reduktion der Time-to-market geht. Wenn das Thema Technolo­gieentwicklung (Produkt- und Fertigungstechnologie) seriös bearbeitet werden soll, dann muss diese von der Produktentwicklung entkoppelt und eine eigene Technologie-Roadmap entwickelt werden. In einem separaten Technologieentwicklungsprozess werden dann Technologien unabhängig von einem Produktprojekt bis zu einem gewissen Reifegrad entwickelt. 

Erst wenn eine bestimmte Technologie die definierte Reife erreicht hat, kann diese in der Produktentwicklung eingesetzt werden. Damit gewinnt man massiv an Zeit im Projekt. Wird eine Technologie unbedingt benötigt, ist aber intern nicht oder nur in ungenügender Reife vorhanden, kann alternativ zunächst mit Handelsware gearbeitet werden, um mit der Technologie zu lernen und diese später gegebenenfalls ins Portfolio aufzunehmen. Damit verhindert man ein Verzögern der Produktprojekte aufgrund fehlender interner Technologiekompetenz. Die Lösung der Entkopplung von Produkt- und Technologie­entwicklung bringt erhebliche Effekte in Richtung Time-to-market, erfordert aber strategische Weitsicht, systematisches Technologie-Scouting und Roadmap-Abstimmung.

Das mittlerweile anerkannteste Modell, um die Schnittstelle zwischen Technologie- und Produktentwicklung zu defi­nieren, ist das «Technology Readiness ­Level»- Modell (TRL, siehe Abbildung 2).

Fazit

Eine unbefriedigende Time-to-market ist kein Einzelfall, sondern ein, gerade in Industrieunternehmen, weit verbreitetes Phänomen. Die gute Nachricht ist, dass die Ursachen dafür in der Regel haus­gemacht sind und mit konsequentem Managementhandeln in den Bereichen Portfoliosteuerung, Prozessgestaltung und Technologieentwicklung weitgehend ­eliminiert werden können.