SWOT-Mapping: Von der SWOT-Analyse zum Change Management

Die SWOT-Analyse ist eines der meistgenutzten Business-Tools weltweit. Der vielfältige Einsatz reicht von Planungszwecken über die strategische Positionierung bis hin zur Grundlagenschaffung einer Vielzahl unternehmerischer Entscheide. Nicht zuletzt wegen ihrer Einfachheit – nämlich durch die radikale Reduktion der Information über oft sehr komplexe strategische Situationen – ist die SWOT trotz anhaltender Kritik seit Jahren ein häufig genutztes Analyse-Tool, das seine Etablierung über alle Branchen und Unternehmensgrössen hinweg gefunden hat.

Im Geschäftsleben ist die SWOT kaum mehr wegzudenken; vor allem dann nicht, wenn in Projektanträgen oder Strategiepapieren Ressourcen und Finanzen beantragt werden, oder wenn beispielsweise eine Organisationseinheit überprüft werden soll. Nichtsdestotrotz wird immer wieder kritisiert, dass die SWOT-Analyse nicht mehr weiter in den strategischen Prozess eingebunden, sondern nur punktuell als Zusammenfassung der Analyse eingesetzt wird und dadurch ihre strategische Schlagkraft verliert. Begründet ist dies häufig im fehlenden Brückenschlag zur strategischen Umsetzung.

Der «SWOT-Mapping»-Ansatz schlägt anhand von einfachen Mapping-Techniken vor, wie die SWOT-Analyse effektiver und handlungsorientierter genutzt werden kann und präsentiert einen pragmatischen Lösungsansatz zur strategischen Umsetzung in drei Schritten.

Wie kann man aus der SWOT-Analyse effektiven Mehrwert generieren? Der Ansatz ist einfach: Es benötigt hierzu ein unternehmerisches Umdenken: Analyseergebnisse sind nicht mehr statische Momentaufnahmen des Unternehmens, sondern müssen, um einen Erfolgsbeitrag leisten zu können, operationalisiert werden. Angewendet auf die SWOT-Analyse bedeutet dies eine grundlegende Verständnis-Veränderung der SWOT vom Analyse-Tool zum Change Management-Instrument. Dies geschieht in drei einfachen und nachvollziehbaren Schritten.

Praxiserfahrung und auch Literaturrecherchen zeigen, dass die viel benutzte SWOT-Analyse oftmals nur wenig Auswirkungen auf konkrete Massnahmen hat. Häufig wird mehr darüber diskutiert, in welchen Quadranten ein Faktor aus der Analyse gehört (siehe Abbildung 1) als über dessen Wert für die Strategiefindung zu sprechen.

Die SWOT ist zwar sehr einfach anzuwenden, aber eine 2 x 2-Matrix reicht nicht aus, um komplexe Zusammenhänge nachvollziehbar darzustellen. Mit dem mittlerweile auch in der Schweiz sehr bekannten «Balanced Scorecard»-Ansatz haben Kaplan & Norton (2002) aufgezeigt, wie Strategien erfolgreich in konkrete Massnahmen umgesetzt werden können. Eines der Kernelemente ist dabei die Nutzung sogenannter «Strategy Maps»: Darin werden die Ursache-/Wirkungs-Verknüpfungen des Zielsystems einer Unternehmung und damit die Betrachtung von interdependenten Aktivitäten innerhalb strategisch relevanter Themenfelder auf einfache Weise visualisiert. Zudem besteht eine ausgeprägte Fokussierung auf Elemente, welche ernsthaftes Potenzial für Wettbewerbsvorteile aufweisen. Sowohl die Balanced Scorecard (BSC) als auch andere erfolgreiche Strategie-Instrumente konzentrieren sich deshalb auf «Aktivitäten» und legen das Hauptaugenmerk auf die Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen anstelle der Formulierung statischer Feststellungen.

Das SWOT-Mapping, das sich die Idee der Visualisierung von kausalen Zusammenhängen analog der Strategy-Maps zu eigen macht, kann in jedem Unternehmen angewendet werden und macht sowohl Sinn im Strategieprozess generell als auch für einzelne Projektanträge, die eine dezidierte Situationsanalyse bedingen.

Um die allgemeine Relevanz für Schweizer KMU aufzuzeigen, wurde auf Basis des öffentlich zugänglichen Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichts 2011 der Mobility Car Sharing eine SWOT-Analyse für das Unternehmen erstellt. Auf der Grundlage dieser SWOT wird im Folgenden die Umsetzung von SWOT-Mapping illustriert. SWOT-Mapping gründet auf der langjährigen Strategieprozessforschung von Ackermann & Eden und dem Einsatz von Mapping-Techniken im Strategischen Management. Ihr neustes Buch zu diesem Thema «Making Strategy» (2011) bietet spannende Tools für die Strategieentwicklung aus verschiedenen Perspektiven.

Mobility Car Sharing ist ein genossenschaftlich organisiertes KMU mit mittlerweile über 70 Mio. CHF Umsatz und rund 200 Mitarbeitenden. Sie baut auf regionale Abstützung, um nahe an den Kunden zu sein und die operativen Kosten rund um den dezentral verfügbaren Fahrzeugpark zu minimieren. Die Genossenschafter werden als Eigner und wichtige Anspruchsgruppe in die strategische Entwicklung des Unternehmens eingebunden. Mobility ist Marktführer in der Schweiz und hat sich für eine internationale Expansion als Serviceprovider für Sharing-Konzepte aufgestellt.

Schritt 1: Aktionsorientierung einbauen

Jeder Faktor aus der SWOT wird mit einem Verb versehen. Somit verändern sich statische Feststellungen oder Annahmen, und eine konkrete Aktionsorientierung wird generiert.

Schritt 1.1: Traditionelle SWOTQuadranten auflösen

Die abgebildete SWOT-Analyse basiert auf dem Geschäfts- und Nachhaltigkeitsbericht 2011 der Mobility Car Sharing. Jeder Faktor in den vier Quadranten «Stärken», «Schwächen», «Chancen» und «Gefahren» ist mit einer Laufnummer versehen, damit im Verlaufe der Transformation der Bezug zur ursprünglichen Analyse immer gewährleistet bleibt.

Nach Ermittlung der klassischen SWOT-Faktoren und deren Einordnung wird als erster Schritt die traditionelle Aufteilung der SWOT-Faktoren in die vier Quadranten (S, W, O und T) aufgelöst, und die Inhalte werden kreisförmig angeordnet (siehe Abbildung 3). Dies ermöglicht ein kognitives Loslösen aus der 2 x 2-Matrix und damit die Neutralisierung der strikten Unterscheidung zwischen internen und externen Faktoren.

Schritt 1.2: Aktionsorientierung einfügen

Die SWOT-Faktoren müssen nun mittels Einfügen eines passenden Verbs neu formuliert werden. Die so entstehenden Aktivitäten sind zukunfts- und aktionsorientiert zu formulieren, ohne jedoch den Inhalt sinngemäss zu verändern, sie können dann quasi als Aufträge verstanden werden.

Beispiele aus der Map:

› 21 Verluste auf Gebrauchtfahrzeugen [senken]

› 31 stark wachsender Sharing-Markt [abschöpfen]

› 43 Kopierbarkeit des Geschäftsmodells [reduzieren]

Schritt 2: Kausalitäten darstellen

Ursache-/Wirkungs-Verknüpfungen zwischen den Faktoren werden mittels Pfeilen aufgezeigt und damit zentrale Elemente der Analyse identifiziert.

Schritt 2.1: Management als «Change» verstehen

Die so entstandenen Aktivitäten sind bisher zusammenhangslos im Raum dargestellt. In der Praxis stehen sie jedoch in teilweise enger Relation oder Abhängigkeit zueinander. In einem nächsten Schritt werden deshalb mittels Setzen von Pfeilen (kausale Zuordnungen) die Ursache-/Wirkungs-Verknüpfungen zwischen den einzelnen Aktivitäten aufgezeigt (siehe Abbildung 4). Es können mehrere Verknüpfungen von oder zu einer Aktivität führen.

Schritt 2.2: Strategisches Management

Die angewendete kausale Mapping-Technik (Ursache/Wirkung darstellen) zeigt die verschiedenen Verknüpfungen zwischen den einzelnen Faktoren. Im nächsten Schritt werden die Aktivitäten als «Map» hierarchisiert, um das gewünschte Ergebnis visuell erfassen zu können (siehe Abbildung 5). Zur einfacheren Durchführung dieses Schritts wird die Benutzung eines Decision Support Systems (Decision Explorer: www.banxia.com) empfohlen, da bei komplexeren Maps die manuelle Hierarchisierung möglich, allerdings sehr aufwendig ist und Verfeinerungen kaum umgesetzt werden können.

Damit werden nun die Ursache-Wirkungs-Prinzipien «bottom-up» hierarchisiert und es entstehen verknüpfte Aktionsstränge, welche nicht nur die Zusammenhänge strukturiert aufzeigen, sondern auch die Brennpunkte aus der SWOT-Analyse eindeutig identifizieren.

Schritt 3: Konzentration auf das Wesentliche

Es erfolgt eine Konzentration auf Schlüsselaktivitäten, welche sich grafisch als Knotenpunkte herauskristallisieren. Der Zweck der Strategie und das Zielsystem werden dabei im Auge behalten. Sichtbar werdende Entwicklungen, vor allem aus dem Umfeld, müssen vertiefter analysiert werden.

Schritt 3.1: Fokus auf wesentliche Aktivitäten

Analysieren Sie, welche Aktivitäten sich als Knotenpunkte (siehe dazu Abbildung 5, blau hinterlegter Bereich) herauskristallisieren und damit zentrale Elemente für das erfolgreiche Managen der Strategie sind.

Schritt 3.2: Über den Zweck im Klaren sein

Seien Sie sich immer über die Ziele und damit über den Zweck eines Projekts oder einer Strategie im Klaren (siehe Abbildung 5, grau hinterlegter Bereich): Was soll erreicht werden beziehungsweise, was sind die Ziele, die letztendlich erreicht werden sollen? Stimmen Sie die Ergebnisse aus dem SWOT-Mapping mit den formulierten oder noch zu formulierenden Unternehmenszielen ab. Eine Abstimmung der Ziele entlang den vier Perspektiven der Balanced Scorecard (Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive sowie Lern- & Entwicklungsperspektive) würde in diesem Zusammenhang das Ergebnis auch für die spätere Strategie-Implementierung aufwerten.

Ein Vergleich mit den im Geschäftsbericht formulierten Zielen der Genossenschaft Mobility, welche bei der Erstellung der SWOT übrigens nicht berücksichtigt wurden, zeigt ein grosses Mass an Kongruenzen auf. Sie beleuchtet aber gleichzeitig die Notwendigkeit, die Stärken und Schwächen des Unternehmens insbesondere in Hinsicht auf die zu erreichenden Ziele vertieft zu analysieren. Ebenso ist zu prüfen, ob der formulierte Massnahmenplan zur Erreichung der Ziele an den Analyse-Ergebnissen anknüpft und damit ein «Fit» zwischen strategischer Analyse und den formulierten Zielen der Strategie besteht.

Die im Geschäftsbericht formulierten Unternehmensziele der Mobility Car Sharing sind bezogen auf jede der fünf Schlüssel-Anspruchsgruppen formuliert. Sie spiegeln sich in den Aktivitäten aus dem SWOT-Mapping in den Aktivitätsnummern in Klammer (siehe Abbildungen) wider:

Anspruchsgruppe Genossenschafter

› Mobility erwirtschaftet einen angemessenen Gewinn und sichert damit eine gesunde Entwicklung des Unternehmens (21, 22, 23, 24)

› Mobility führt einen offenen Dialog mit ihren Genossenschaftern (13, 14)

Anspruchsgruppe Kunden

› Hohe Kundenzufriedenheit (13, 14, 15, 31, 33, 44)

› Mobility fördert die Sicherheit der Kunden (nicht abgebildet)

› Kontinuierliche Erschliessung und Verbesserung des Angebots (15, 16, 33, 34, 44)

Anspruchsgruppe Mitarbeitende

› Mobility hat ein gutes Anstellungsumfeld und gute Anstellungsbedingungen (13)

› Mobility fördert die Entwicklung der Mitarbeitenden (nicht abgebildet)

› Mobility führt die Mitarbeitenden mit gemeinsam vereinbarten Zielen und nutzt den unternehmerischen Freiraum, um diese zu erreichen (13, 33, 34)

Anspruchsgruppe Umwelt

› Mobility ergänzt den öffentlichen Verkehr und fördert damit die kombinierte Mobilität (13, 15, 16, 22)

› Mobility betreibt ein nachhaltiges Flottenmanagement (21, 24, 33)

› Mobility minimiert den Ressourcenverbrauch (32, 22, 34)

Anspruchsgruppe Gemeinwesen

› Mobility dynamisiert das Wachstum in urbanen Zentren (13, 15, 32)

› Mobility ist mit ihren Standorten nahe beim Kunden (13, 23, 33, 44)

› Mobility pflegt ihre regionalen Netzwerke (nicht abgebildet)

Schritt 3.3: Vertiefte Analyse dessen, was am Entstehen ist

SWOT-Mapping gibt auch Hinweise auf sich anbahnende Entwicklungen, die sich in strategischen Fragestellungen zeigen (siehe Abbildung 5, rosa hinterlegter Bereich):

Was passiert eigentlich rund ums Unternehmen, beispielsweise in der relevanten Branche? Wo sind Wachstumsmärkte? Wie intensiv wird der Wettbewerb innerhalb der Branche geführt? Sind Tendenzen zur Auflösung von Branchengrenzen erkennbar? Ändern sich regulatorische Rahmenbedingungen? Wie können verändernde Kundenpräferenzen frühzeitig erkannt und für das eigene Unternehmen positiv beeinflusst werden? Wie entwickelt sich die Konkurrenz und wie ist deren Reaktionsprofil im Wettbewerb? Solche und ähnliche Fragen helfen, die sich abzeichnenden Entwicklungen im Umfeld genauer zu analysieren und die notwendigen Schlüsse für die Strategieentwicklung zu ziehen. Für viele dieser Fragestellungen stehen übrigens einfache Tools zur Verfügung. Beispielsweise die Analyse von Reak­tionsprofilen wichtiger Konkurrenten kann auf Basis der Spieltheorie mithilfe von einfachen Excel-Sheets durchgeführt werden.

SWOT-Mapping ermöglicht die Transformation von der SWOT-Analyse zum Change Management

Die um Aktionsorientierung und visualisierte Zusammenhänge erweiterte SWOT-Analyse ermöglicht es auf einfache Weise, die Analyse-Ergebnisse zu operationalisieren, sie einfach und verständlich zu visualisieren, um danach konkrete Aufträge und Massnahmenpakete daraus abzuleiten.

Die visuelle Darstellung hilft den Verantwortlichen, den Mitarbeitenden das Verständnis für komplexe Zusammenhänge näher zu bringen und damit die Unterstützung und Umsetzungswahrscheinlichkeit eines Projektes oder einer Strategie deutlich zu erhöhen.

1. Führen Sie «SWOT-Mapping», also die kartenartige Darstellung von kausalen Zusammenhängen der Ergebnisse aus der SWOT-Analyse als zwingendes Element ein, und machen Sie es zu einer Bedingung für jeden Report, in welchem eine SWOT-Analyse präsentiert wird.

2. Formulieren Sie für Anträge, Projekte und Strategien immer konkrete Ziele, welche als Leitstrahl dienen, und beurteilen Sie die Ergebnisse aus dem SWOT-Mapping mit den Zielvorgaben.

3. Benutzen Sie SWOT-Mapping auch, um die SWOT-Analyse mit Wettbewerbsvorteilen zu erweitern.

4. Nutzen Sie ein einfaches Decision Support System, welches Sie sowohl methodisch als auch bei der Visualisierung unterstützt. «