Warum «So gut wie möglich» und «So gut wie nötig» gleichzeitig geht

Premium, aber kundenfern

Die technische Historie fördert zutage, dass Naturwissenschaftler und Ingenieure oftmals der irrtümlichen Auffassung sind, ein Produkt oder eine Leistung entwickeln zu müssen, die – analog einem Leichtathletikzehnkämpfer – jede Dis­ziplin zu bedienen vermag und gerade deshalb den Kunden überzeugen würde. ­Ingenieure lassen dadurch mitunter die Produkte und Leistungen durch deren vielfach überentwickelte Merkmale und Eigenschaften dem Kunden gegenüber an ihrer Stelle sprechen. Das Produkt / die Leistung spricht durch das, was es kann. 

Mitunter ist dem naturwissenschaftlich orientierten Entwickelnden die Schlüsselfrage an den Kunden «Was wollen Sie konkret?» fremd. Die Folge davon sind Produkte und Leistungen, die am Bedürfnis des Kunden vorbeizielen, mit dem ­Resultat, dass die Produkte und Leistungen «unerfragte» Merkmale und Eigenschaften enthalten, derer der Kunde nicht bedarf und deshalb für das angebotene Mehrkönnen auch nicht bezahlt. Die Qualität eines Produktes oder einer Leistung beginnt bereits in dessen Konzeption und nicht erst bei der Güte der materiellen Ausführung, das heisst, nicht erst in der Produktion. 

Das persönliche Reden mit dem Kunden – dieses «listening to the voice of the customer» – ist die adäquate, qualitätsförderliche Verhaltensweise, um daraus exakt diese Einzeldisziplinen, Merkmale und Eigenschaften in Premium-Qualität zu entwickeln, derer der Kunde bedarf und für die er deshalb auch bereit ist zu be­zahlen. Diese Handhabung kommt dem Credo gleich: «‹So gut wie nötig› bei gleichzeitigem ‹So gut wie möglich›». Dies ist kein Widerspruch, denn es bedeutet: «Wir tun für den Kunden nur das, was ­nötig ist, ­jedoch tun wir dieses Notwen­dige so gut wie möglich – in Premium-Qualität versteht sich.»

Sonderwege

Im Lichte von Technologie und Innovation gilt es, sich – bei all den Bedürfnissen eines Kunden – die Frage zu stellen: «Was sind die Konsequenzen für das Niveau von technischen Innovationen?» Genaue Betrachtungen fördern darin zutage, dass hochgradige Innovationen frei von jeglicher Kundenmeinung entstanden sind – namentlich, dass wirkliche Novitäten buchstäblich ungefragt auf den Plan und in den Markt treten. Technologiehistorien bezeugen, dass das Düsenflugzeug fraglos von anderen Fluggeräteantriebsherstellern hervorgegangen war als das Propellerflugzeug. 

Ebenso wenig war die damalige An­wendung der Dampfmaschine auf einem Hochseeschiff nicht durch die Holzse­gelschiffhersteller hervorgegangen. Und auch die Entwicklung der ersten elektronischen Bildschirmschreibmaschine (Personal Computer) ging nicht durch die kundenreichen Hersteller mechanischer Schreibmaschinen hervor, sondern durch den in diesem Segment kundenlosen ­italienischen Elektronikpionier Camillo Olivetti. Ebenfalls wurde die CD-ROM als Ton- und Datenträger technologisch nicht von einem Schellackplattenhersteller hervorgebracht, sondern ist – wie es dem Wesen hochgradiger Innovation entspricht – von aussen ungefragt den Märkten zuteil geworden. Hochinnovationen kennen keine Kunden und keine Bedürfnisse, sondern kennen nur bahnbrechende Ideen, die zur Realität werden wollen. 

Entscheidungsfindung

Letztlich muss man sich als Naturwissenschaftler, Entwickelnde und als Unternehmen schlechthin im Klaren darüber werden, auf welchem Niveau man Technologie und Innovation hervorbringen und betreiben will. Verlässt man mit seinen Neuheiten, die man als Erste auf den Markt bringt, sämtliche bisherigen Konzepte und Erfahrungen (innovationsspezifisch ein «re-think» genannt), gibt es dazu zur Stunde Null noch keine Kundschaften, die man nach dessen Bedürfnissen befragen könnte. So wie die damaligen Dampfschiffhersteller bald merkten, dass sie die Dampfmaschine nicht auf ein Holzschiff bauen dürfen, da die menschliche Erfahrung sie lehrte, dass sich Feuer und Holz zu nahe beisammen nicht vertragen. 

Oder verharrt man mit seinen technischen Entwicklungen auf den bisherigen Konzepten und Erfahrungen (innovationsspezifisch ein «re-view» genannt) – beispielsweise indem man einem dreimastigen Holzsegelschiff lediglich ein bis zwei ­zusätzliche Masten einbaute. Eine Massnahme, die das Antriebskonzept des Segel­schiffs «wenn kein Wind, dann kein Vortrieb» in keiner Weise veränderte, kann man sich dazu durchaus in die Arme einer vorhandenen breiten Kundschaft stürzen, um die zusätzlichen Masten bedürfnis­gerecht zu platzieren. Wobei man sich in ­diesem Szenario sicher sein möge, ausschliesslich das, was der Kunde bedarf, zu erfüllen – in Premium-Qualität versteht sich – und das, was die Kundschaft bei ­seinen Produkten und Leistungen nicht wünscht, wegzulassen. Produkt- und ­Leis­tungspositionierungen so gehandhabt, werden in Gewissheit zu kaufmännisch-geschäftlichem Erfolg führen.