Nachhaltigkeit ganzheitlich umsetzen

Nachhaltiges Handeln wird die Zukunft von Unternehmen, Individuen und auch ganzen Gesellschaften bestimmen, dessen sind sich zahlreiche Zukunftsforscher und Trendinstitute sicher (z. B. Bosshardt, 2011; Wenzel et al., 2009). Nachhaltigkeit kann von Unternehmen auf unterschiedliche Art und Weise umgesetzt werden. Oft wird der Anschein erweckt, dass der Begriff vorrangig zu Marketingzwecken genutzt wird, um gegenüber relevanten Stakeholdern Nachhaltigkeit als Zielsetzung des Unternehmens zu kommunizieren.

Verbindlich verankern

Soll Nachhaltigkeit auch gelebt werden, bedarf sie einer klaren Verankerung im Unternehmen. Dies erfordert, dass die Mitarbeitenden das Nachhaltigkeitsverständnis «ihres» Unternehmens kennen und verstehen, warum sich das Unternehmen für Nachhaltigkeit einsetzt. Sie müssen wissen, nach welchen Werten und Regeln sie handeln sollen, um eine solide Ausgangsbasis für die Umsetzung im Alltag zu haben.

Die 2011 durch die FHS Befragten nehmen in mehr als der Hälfte der Fälle Hinweise auf ein Nachhaltigkeitsengagement im eigenen Unternehmen wahr. Die Stärke der Kommunikation von Nachhaltigkeit wird aber bisher als moderat eingeschätzt (durchschnittlicher Wert 3,6 nach schweizerischem Schulnoten­system [1, … ,6], n = 93).

Die am häufigsten genutzten konkreten Instrumente zur Implementierung des Nachhaltigkeitsengagements zeigt Abbildung 1.

Als zentral für die Umsetzung von Nachhaltigkeit werden in Studie 2 die Führungskräfte betrachtet. Für die Formulierung verbindlicher Ziele steht in 80 Prozent der Unternehmen grundsätzlich ein Zielvereinbarungsprozess zur Verfügung, der aber in Hinblick auf das Thema Nachhaltigkeit in noch geringem Masse genutzt wird (Abbildung 2). Spezielle, nachhaltigkeitsbezogene Anreize werden nach Aussage von Antwortenden generell nicht gesetzt. Die weiteren Angaben der Befragten enthalten deutliche Hinweise, dass der Einbezug der Belegschaften bisher nicht sehr weit fortgeschritten ist.

Entscheidungen für ein Nachhaltigkeitsengagement laufen damit Gefahr, nicht umfassend aufgegriffen zu werden. Unternehmen, die sich zu nachhaltigem Handeln entschliessen, sollten folglich die Mitarbeitenden zunehmend «mit ins Boot» holen, durch umfassende Kommunikation Verbindlichkeit für deren Ziele schaffen und ausreichend zeitliche Ressourcen zur Umsetzung der Ziele vorsehen.

Eine schriftliche Verankerung des eigenen, grundlegenden Verständnisses von Nachhaltigkeit, z. B. in einem Leitbild, schafft Commitment und eine höhere Verbindlichkeit als nur ein informelles Bekenntnis des Unternehmens. Wird das Verständnis gemeinsam mit der Belegschaft diskutiert und konkretisiert, benötigt dies zwar zunächst mehr Zeit. Im Ergebnis bezieht eine solche Vorgehensweise aber wichtige Gesichtspunkte auf operativer Ebene mit ein und fördert die Identifikation sowie die Fähigkeit der Belegschaft, adäquate Entscheidungen zu treffen.

Formulierung eines Leitbildes

Die Fixierung des eigenen Verständnisses von Nachhaltigkeit lässt sich vereinfachen, wenn man dabei einige Prinzipien berücksichtigt, die gängiger Bestandteil des nachhaltigen Denkens und Handelns sind. Insbesondere KMU können sich in ihnen leicht wieder finden und gut daran anknüpfen, da sie sich auf klassische Charak­teristika beziehen, die den Unternehmer im traditionellen Sinne vom Manager eines Grossunternehmens unterscheiden. Dazu gehören neben weiteren diese Prinzipien:

In langfristigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen denken.

Nachhaltiges Handeln bezieht sich stets auf die (mittel- bis längerfristige) Zukunft. Unternehmer übernehmen die Verantwortung dafür, dass ihr System auch in Zukunft lebensfähig ist. Das heisst, Ressourcen (z.B. auch menschliche Ressourcen) dürfen heute nur so weit genutzt werden, dass sie auch zu einem späteren Zeitpunkt noch leistungsfähig sind. Kurzfristig geht dies nur mit einem Verzicht auf schnelle Gewinne und mit Investitionen in das eigene Unternehmen. Längerfristig aber werden sich solche Aufwände lohnen. Es ist ein zutiefst wirtschaftsstrukturelles Problem, dass eine Steuerung von Entscheidungen durch Marktprozesse Investitionen in Erneuerung und Innovation nicht ausreichend honoriert.

Qualitatives statt quantitatives Wachstum.

Durch eine Denkweise des ‘Immer-mehr-vom-Gleichen’ kann schnelles Wachstum und damit kurzfristig ein hoher Gewinn generiert werden. Doch hat ein solches Wachstum Grenzen, es kann nicht endlos weitergetrieben werden, denn die dazu notwendigen Ressourcen verbrauchen sich zusehends (z.B. kann die menschliche Leistung nur begrenzt gesteigert werden und bedarf der Erholung). Das Verständnis von «Wachstum» wird bislang meist mit Grösse und Quantität in Verbindung gebracht. Doch nachhaltiges Wachstum kann auch qualitativ stattfinden, indem Wettbewerbsvorteile bewusst längerfristig aufgebaut werden, bzw. die Mitarbeitenden weniger oder anders, aber dafür zufriedener, produktiver und ideenreicher eingesetzt werden.

Für KMU stellt sich die Frage, in welchem Ausmass ständiges Wachstum unbedingt und längerfristig überhaupt wünschenswert ist. Ein nachhaltiger Erhalt eines sogenannten «Steady States», also eines stabilen Zustandes auf gutem Niveau, kann eine strategisch sinnvollere Lösung darstellen, da sich mit zunehmender Grösse auch der gesamte Charakter, die Kultur, Prozesse, Kommunikation und weitere Aspekte des Unternehmens verändern, die in ihrer bestehenden Ausprägung mitunter Ursache des bisherigen Erfolgs waren.

Vielfalt und Miteinander statt Abgrenzung.

Unternehmen brauchen kontinuierlich neue Ideen und innovative Produkte, um im internationalen Umfeld bestehen zu können. Dabei gilt: Je mehr unterschiedliche Perspektiven zusammengebracht werden, umso mehr steigen die Chancen, Neues hervorzubringen. Dies kann einerseits durch Mitarbeitende mit unterschiedlichem Hintergrund, andererseits durch vielfältige Kontakte über die traditionellen Unternehmensgrenzen hinweg geschehen. Offene Innovationsmodelle (Open Innovation, Open Source Softwareentwicklung, z. B. Chesbrough, 2005; Kugler, 2005), die mithilfe von sozialen Medien bisher abgeschottete Personen zusammenbringen, sind dazu ein guter Ansatzpunkt.

Vielfalt heisst aber auch, es kann zu neuen Konflikten und zu einem erhöhten Koordinationsaufwand kommen. Denn Begrifflichkeiten, Verhaltensweisen oder andere gelernte und selbstverständlich gewordene Wissenselemente unterscheiden sich notwendigerweise stark und müssen neu ausgetauscht oder verhandelt werden.

Ausgleich verschiedener Interessen und Perspektiven.

Unternehmen agieren zunehmend global. Sie sind damit (unfreiwillig) stärker von den Entscheidungen anderer Teilnehmer abhängig, und beeinflussen gleichzeitig zahlreiche Akteure. Unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Ziele müssen folglich stärker wie bisher Berücksichtigung finden. Dies gilt nicht nur unternehmensintern für abweichende Interessen entlang der drei Bereiche der Triple-Bottom Line (ökonomisch-sozial-ökologisch), sondern gleichfalls für Aspekte in der unternehmerischen Umwelt. Je grösser die Anzahl und die Unterschiedlichkeit der betroffenen Stakeholder, umso mehr Ziele und Ansprüche wird es geben.

Sich den verschiedenen Stakeholdern und ihrer Ansprüche bewusst zu sein und diese in Entscheidungen zu berücksichtigen, gewährleistet die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens in seinem gesellschaftlichen Umfeld. Bezogen auf das eigene Engagement sind bewusste Schwerpunktsetzungen vorzunehmen und über die Zeit zu variieren. Das Risiko, sich zu übernehmen wird so reduziert. So muss ein passender Ausschnitt an konkreten Wirkungen auf das Umfeld entlang der Triple-Bottom Line gewählt werden, der zunächst vorrangig im Handeln des Unternehmens Berücksichtigung finden soll. Auch ist der geografische Betrachtungsraum für die Definition von Nachhaltigkeitszielen zu klären, um sinnvolle Ziele formulieren zu können.

Werkzeuge für die Umsetzung

Spätestens sobald ein eigenes Verständnis von Nachhaltigkeit formuliert und die aktuelle Reichweite definiert sind, ist es wichtig, die Belegschaft an der Konkretisierung der Aussagen teilhaben zu lassen. Entlang der Ergebnisse unserer Studien und generell als wirksam bekannten förderlichen Faktoren einer erfolgreichen Umsetzung von Nachhaltigkeit (Fixsen et al. 2005; Damanpour, 1991; Panzano et al. 2005; Afuah, 1998) lassen sich daher folgende Anforderungen an den Implementierungsprozess formulieren:

Klares, überzeugendes Konzept.

Die Begründung, weshalb ein Nachhaltigkeitsengagement eingegangen wird und die inhaltliche Rahmung des Konzepts lassen sich nur unternehmensspezifisch Betrachtungsraum der eigenen Kultur und Strategie definieren. Die pragmatische Übernahme eines «Konzeptes von der Stange» ist wenig sinnvoll. Passend dazu sind konkrete Schwerpunktprogramme für die Umsetzung vorzusehen, auf deren Basis Ziele formuliert und Massnahmen ergriffen werden. Durch systematische Kommunikation nehmen Mitarbeitende ein grundsätzliches Engagement und Commitment ihres Unternehmens zu Nachhaltigkeit wahr. Verbindliche Regeln helfen den Mitarbeitenden, die gesetzten Ziele ohne Risiken zu verfolgen.

Partizipation und Führung als Aufgabe anerkennen.

Mitarbeitende und andere Stakeholder müssen in diesen Entwicklungen «mitgenommen» werden. Kommunikation bezogen auf Nachhaltigkeit einerseits sowie der Einbezug und die Partizipation der Zielgruppen an der Ausgestaltung des Konzeptes sind das Fundament einer gelingenden Umsetzung.

Führung ist eine Aufgabe, die Zeit kostet und sich nur eingeschränkt «rationalisieren» lässt. Es ist hilfreich, sich dies einzugestehen, da ansonsten die Erwartungen früher oder später zwangsläufig enttäuscht werden, und sich getätigte Minimalinvestitionen tatsächlich als Fehlinvestitionen erweisen. Führungskräfte, die sich keine Zeit für die Erledigung ihrer Führungsaufgaben nehmen, werden ihren Mitarbeitenden kaum glaubhaft ein Interesse an sozialer Nachhaltigkeit demonstrieren können.

Auch kann nicht davon ausgegangen werden, dass Mitarbeitende sofort in der Lage sind, das zu tun, was von ihnen gefordert wird, ohne die Lernprozesse ihrer Vorgesetzten mitgegangen zu sein. Der Weg von Daten über Information hin zu Wissen und Handeln ist sowohl mit Blick auf das Individuum als auch die Gesamtorganisation mit (Um)lernprozessen verbunden, die sich nicht einfach diktieren lassen. Wenn die Betroffenen bereits in die Konzeption miteinbezogen werden, vollziehen sie automatisch notwendige Entwicklungsschritte, die sonst dem Top-Management vorbehalten sind. Neben ihren Vorstellungen bringen sie auch relevantes spezifischeres Wissen ein.

Management des Implementierungsprozesses.

Echtes Commitment durch die Geschäfts­leitung wird auf die Dauer vor allem durch Handlungen erfahren. Erkennbarer Top- Management-Support und erlebte Unterstützung durch das Management unterstreichen die Ernsthaftigkeit von Aus­sagen. Klare und abgestimmte Ziele erweisen sich in der Praxis immer wieder als wichtiges Element einer effektiven und effizienten Umsetzung von Unternehmensstrategien.

Die Formulierung von entsprechenden Zielen in Bezug auf Nachhaltigkeit und die Beurteilung ihrer Erreichung sind vor allem dann wichtig, wenn bereits ein Zielvereinbarungssystem existiert, das mit variablen Vergütungsbestandteilen gekoppelt ist. Werden in einer solchen Kultur Nachhaltigkeitsziele ausgespart, ist davon auszugehen, dass ihre Umsetzung vielfach igno­riert wird. Neben Beiträgen zum Erreichen der langfristigen Zielsetzungen sind es kurzfristig sichtbare Erfolge in Form von Quick Wins, die für eine Legitimation des Nachhaltigkeitsengagements und Motivation der Belegschaft sorgen

Auswahl und Entwicklung der Betroffe­nen.

Da Nachhaltigkeit daran geknüpft ist, alte Glaubenssätze und Handlungsroutinen zu verändern, kommt der Auswahl passender Mitarbeitenden der ersten Stunde zur Unterstützung der Implementierung eine besondere Bedeutung zu. Nicht immer handelt es sich dabei um die aktuellen Top-Performer des Unternehmens, die bisher umfassend zur Entscheidungs­findung einbezogen wurden. Sie wissen zwar, sich in den bestehenden Spielregeln optimal zu verhalten, aber nicht notwendigerweise angesichts neuer Spielregeln der Nachhaltigkeit.

Regelmässige Bestandsaufnahme und Weiterentwicklung des Konzepts.

Wir sind daran gewöhnt, dass nur Aktivitäten weiterverfolgt werden, die den Erfolgsnachweis erbringen. Klassische Formen des Erfolgsnachweises sind vermutlich nicht ausreichend in der Lage, das abzubilden, was Nachhaltigkeit in ihrem Kern bedeutet. Viele, für Nachhaltigkeit relevante Aspekte entziehen sich der unmittelbaren Messbarkeit. Zusatzauswertungen oder Nachhaltigkeitsberichterstattungen mit wechselnden Schwerpunkten, die auf einer partizipativ erstellten Bewertung basieren, erscheinen zur Evaluation des Fortschritts in puncto Nachhaltigkeit geeigneter. Sie erweisen sich als flexibler, um angesichts der veränderlichen Schwerpunktsetzungen des Engagements adä­quate Aussagen zum Erreichen bestehender und zur Bedeutung neuer Handlungsfelder zu treffen.

Geeignetes Bewertungsinstrument.

Der Weg von der Kommunikation eines Engagements bis hin zu seiner Implementierung ist ausgesprochen weit verzweigt und risikoreich. Tiefgehende Veränderungen brauchen viel Zeit, bis sie greifen. Dies gilt für strategische Neuerungen generell und noch viel mehr für Fragestellungen der Nachhaltigkeit, die teilweise mit tief in der Organisation verankerten Glaubenssätzen brechen. Neben der Ermittlung des konkreten Fortschritts im Sinne von Erfolgsgrössen ist es daher sinnvoll, den Implementierungsfortschritt zu verfolgen und auch ihn nach innen und aus­sen zu bilanzieren.