Nachhaltiges Handeln – ein emotionales Unterfangen

Finanzielle Anlageformen, die auf Nachhaltigkeit setzen, sind heute oft mindestens gleichwertig zu traditionellen Anlagen (Baches, 2014). Nachhaltiges Handeln kann sich also einerseits finanziell lohnen und längerfristig auch zu nachhaltigen Vorteilen im Wettbewerb führen. Andererseits weisen zahlreiche Prognosen, Studien oder Extrapolationen vorliegender Ergebnisse in allen drei Dimensionen der Triple-Bottom Line, ökonomisch, ökologisch und sozial (z. B. WWF et al., 2012) darauf hin, dass wir handeln müssen, sofern wir auch künftig eine lebenswerte Zukunft sichern möchten. Das tun wir aber oft nicht. Dies wird deutlich am Beispiel der ökologischen Dimension der Triple-Bottom Line.

Ressourcenverbrauch

Der sogenannte «ökologische Fussabdruck» misst und veranschaulicht, wie stark die Menschheit (oder einzelne Länder / Regionen) die vorhandenen natürlichen Ressourcen und deren Fähigkeit zur Regeneration in Anspruch nehmen. Bildlich gesprochen verbraucht die globale Menschheit heute das 1,5-Fache der sich jährlich erneuernden, natürlichen global verfügbaren Ressourcen, kurz «1,5 Erden». Unsere Erde wird heute also deutlich stärker beansprucht, als es ihren Möglichkeiten entspricht.

Ohne grundlegende Veränderung unseres Verhaltens und des Ressourcenverbrauchs prognostiziert das Global Footprint Network für das Jahr 2030 den Ressourcenverbrauch von «2 Erden». Für 2050 wird ein Anstieg des Verbrauchs auf «3 Erden» vermutet. Dabei unterscheiden sich die durchschnittlichen Werte in den einzelnen Ländern deutlich. Die Vereinigten Staaten, das Land mit dem global gesehen fünftstärksten Ressourcenverbrauch, beansprucht heute «5 Erden», also fünf Mal so viele Ressourcen, als sich jährlich erneuern. Die Schweiz liegt derzeit auf Platz 21 und verbraucht damit mehr als «2,5 Erden» (WWF et al., 2012).

Folgen für die Schweiz

Die Bevölkerung scheint diese Bedrohung erkannt zu haben. So sieht die Schweizer Bevölkerung im Jahr 2013 gemäss einer in 19 Ländern und mit 20 000 Teilnehmern erhobenen Studie der Swiss Re die bedrohlichsten Risiken im Bereich der Ökologie, des Klimawandels, der Verschmutzung und des Verlustes der Artenvielfalt, dicht gefolgt von sozialen Risiken, welche durch die Altersvorsorge entstehen. Weltweit gesehen hingegen haben wirtschaftliche Risiken oberste
Priorität (Swiss Re, 2013; Enz, 2013).

Aus rationaler Sicht ist die Notwendigkeit nachhaltigen Handelns für uns heute also einsichtig und Verbraucher fordern dies zunehmend von den Unternehmen. Denn ein zu einseitiger und zu starker Raubbau an menschlichen oder natürlichen Ressourcen führt mit grosser Wahrscheinlichkeit dazu, dass diese nicht regeneriert werden können und künftig möglicherweise nicht mehr zur Verfügung stehen.

Dies ist für den heute bereits deutlich spürbaren Klimawandel zu vermuten. Für die Schweiz sind die Konsequenzen jetzt schon deutlich wahrnehmbar. Dies zeigt sich etwa in der sich verändernden Rolle und Bedeutung des Wintertourismus, die mit einer klimatischen Erwärmung einhergehen. Unternehmen, die in der Tourismusindustrie tätig sind, kommt dabei die duale Rolle einerseits der Betroffenen und andererseits der Mitverursacher zu (Schweizerische Eidgenossenschaft et al., 2011).

Geht man von einem Anstieg der regionalen Durchschnittstemperatur um vier Grad aus, so wird die Schneesicherheit für die meisten Schneesportregionen im Berner Oberland, in der Zentralschweiz, im Waadtland und in Freiburg künftig nicht mehr gegeben sein. Lediglich die hoch gelegenen Destinationen im Wallis und in Graubünden sind nicht betroffen. In Deutschland werden fast alle Schneesportgebiete nicht aufrechterhalten werden können, in Österreich sind es etwa siebzig Prozent (OECD, 2006).

Die Anzahl möglicher Wintersportregionen wird sich also verringern und alle Orte werden sich längerfristig auf eine Modifikation ihres aktuellen Geschäftsmodells einstellen müssen. Dies zeigt sich jetzt schon an der kontinuierlichen Verringerung der Anzahl Skifahrer. Auch mit der Tourismusindustrie verbundene Branchen, wie beispielsweise Sportartikelhersteller, sind von den Konsequenzen betroffen: Bereits heute wird jeder zweite Ski vermietet statt gekauft (Grundlehner, 2014). Wir können davon ausgehen, dass diese durch klimatische Veränderungen angestossene Entwicklung durch individuelle und unternehmerische Handlungen nicht umgekehrt, aber verlangsamt werden kann.

Eine Frage der Emotionen

Dies sollte Anreiz genug sein, unser Verhalten umgehend und grundlegend zu ändern. Das tun wir aber nicht. Nachhaltiges Handeln fällt Individuen und Unternehmen trotz der rationalen Einsicht oft schwer. Warum ist das so? Der Mensch ist kein rein rational handelnder Homo Oeconomicus, sondern stark durch seine Emotionen geleitet, wie die Hirnforschung von Gerhard Roth und Gerhard de Haan zeigt (z. B. Pelzl, 2013; Knauss, 2013). Die im Gehirn relevanten Strukturen bilden sich bereits in der Jugend aus und bilden dann einen festen Teil der individuellen Persönlichkeit. Um diese zu ändern, erfordert es starke emotionale Anknüpfungspunkte oder Anreize; rationale Einsicht und Vernunft reichen nicht aus.

Um tatsächlich zu handeln, braucht es zudem die Aussicht auf eine Belohnung: «Auch Manager verändern ihr Verhalten nur, wenn die Belohnung im Gehirn für Klimaschutz näher ist als für das bisherige Handeln» (Roth, 2013, zitiert in Pelzl, 2013: 2). Nachhaltiges Handeln widerspricht damit unseren traditionellen, vielfach am rationalen Marktmechanismus ausgerichteten Denkweisen in Unternehmen grundlegend, auf denen auch ein Grossteil der gesetzten (meist finanziellen) Anreize basiert. Wir müssen vielmehr individuelle Emotionen als einen bedeutsamen Teil professionellen Handelns akzeptieren und lernen, mit ihnen im beruflichen Alltag umzugehen.

Nachhaltige Anreizsysteme

Um Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen zu nachhaltigem Handeln anzuregen, genügt es also nicht, formelle, beispielsweise gesetzliche, Vorgaben für Unternehmen zu initiieren. Sie dienen als Anreize, um Unternehmen nach aussen hin als nachhaltig darzustellen, also um Marketing zu betreiben. Sie sind aber weniger geeignet, um das Verhalten der Verantwortlichen und Mitarbeiter länger­fristig tatsächlich zu verändern. Die Umsetzung von Nachhaltigkeit verbleibt dann auf oberflächlichem Niveau, sie ist mehr «Schein» als «Sein». Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Unternehmen zwar einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen, aber nachhaltige Überlegungen keine Rolle bei konkreten Entscheidungen spielen. Nachfrager hingegen bestrafen es nachweislich, sofern sich das kommunizierte und das tatsächliche Verhalten von Unternehmen deutlich unterscheiden (Wagner et al., 2009).

Soll nachhaltiges Handeln in Unternehmen auch nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren, so können wir davon ausgehen, dass es mehr braucht, also mehr «Sein» als «Schein». Nachhaltigkeit muss tief in der Unternehmenskultur, im Selbstverständnis und in der Selbstverständlichkeit des täglichen Agierens Aller im Unternehmen verankert werden. Sie darf nicht die Ausnahme, die Besonderheit bleiben, sondern muss täglich von den Mitarbeitern gelebt werden, ohne ein Abwägen, ob sich dies kurzfristig auszahlt oder nicht. Wie können wir dies in Unternehmen fördern und erreichen?

Dazu muss nachhaltiges Handeln mit der eigenen Situation der Mitarbeiter und der eigenen Betroffenheit verknüpft werden. Notwendig ist also eine emotionale Beziehung zu nachhaltigen Handlungen oder zu deren Ausbleiben. Zu verstehen, warum Nachhaltigkeit Sinn macht, reicht hingegen nicht aus. Viele klassische, meist finanzielle oder extrinsisch motivierte Anreize sind somit nicht mehr handlungsleitend. Die heute meist vorherrschenden Anreizsysteme müssen also neu definiert werden. Denkbare Ansatzpunkte bieten eher intrinsische Anreize oder soziale Konsequenzen, die (emotional) eng mit unserer eigenen Identität verknüpft sind.

Nachhaltiges Denken und Handeln kann zum Beispiel wirksam in Unternehmen angeregt werden, indem Vorbilder ihre Umsetzung vorleben, uns die Möglich­keiten aufzeigen und der sozialen Kontrolle unterliegen. Die konkrete Umsetzung lässt sich aufgrund des mittel- bis langfristigen Charakters der Nachhaltigkeit dann auch kaum in Einjahreszeiträumen messen. Nachhaltigkeit braucht längerfristige Anreize und grundlegend veränderte Handlungsweisen.

Solche Ansatzpunkte erscheinen uns heute noch befremdlich, im Verlauf der letzten Jahrzehnte hat sich ein Bild dessen etabliert, was uns heute als normal erscheint und was die meisten Unternehmen umsetzen. Doch die Welt hat sich verändert, auch die etablierten Mechanismen in Unternehmen müssen wir anpassen. Die Umsetzung von Nachhaltigkeit ist dann stets ist dann stets eng mit der Fähigkeit verknüpft, kreative und innovative Lösungen suchen zu können, sich diese vor­zustellen und in die bisherige Realität einzugliedern. Nachhaltigkeit bedeutet dann zunächst Wandel, ein Nachdenken und eine visionäre Vorstellung darüber, wie die Welt (im Positiven wie im Negativen) anders sein kann.

Nachhaltigkeit im Unternehmen

Auch 82 Prozent der Schweizer Unternehmen (Kugler & Olbert-Bock, 2012, Fific et al., 2011) halten Nachhaltigkeit für ein wichtiges Thema. Die tatsächliche Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmen erweist sich aber häufig als schwierig. Wir scheitern oft sogar schon an der Beurteilung ihrer Umsetzung. Denn Nachhaltigkeit ist komplex und es fehlt noch an eindeutigen Indikatoren, welche die Breite und vor allem die Tiefe des Themas erfassen können. Zwei Beispiele verdeutlichen dies.

Beispiel 1: McDonalds

Fast 50 Jahre lang prägte das weltbekannte Logo des gelben «M» auf rotem Grund seit 1962 das Erscheinungsbild von McDonalds. Im Jahr 2009 wurde der rote Hintergrund des Logos in der Schweiz durch einen grünen Hintergrund ausgetauscht. Auch im Innern vieler Restaurants spiegelt sich dieser Wandel in der Farbgebung wieder. Mc­Donalds verfolgte damit in Europa eine stärker auf Nachhaltigkeit ausgerichtete (also «grüne») Strategie, die nach aussen hin erkennbar sein soll.

Für den externen Betrachter mutet eine solche Veränderung fast schon humorvoll an, denn der blosse Wandel in der Farbgebung im Rahmen des unternehmerischen Marketings kann offensichtlich nicht bedeuten, dass ein Unternehmen auch tatsächlich nachhaltig handelt. Und Nachhaltigkeit erscheint uns auf den ersten Blick im Zusammenhang mit einer schnelllebigen amerikanischen Fast-Food-Kette eher unwahrscheinlich. Emotional tendieren wir dazu, Nachhaltigkeit in einem solchen Zusammenhang zu verneinen.

Ein fundiertes Urteil darüber, ob und wie ein Unternehmen nachhaltig handelt, kann sich aber nicht nur auf eine Marketingkampagne beschränken, sondern erfordert einen genauen und tiefen Blick in das Innere des Unternehmens. Und tatsächlich ist McDonalds ein Unternehmen, das die soziale Dimension der Nachhaltigkeit mit aussergewöhnlicher Tiefe und Konsequenz lebt. So wurde McDonalds in den Jahren 2010 und 2011 wiederholt unter die 15 besten Arbeitgeber in der Schweiz mit über 250 Mitarbeitern gewählt. In den Jahren 2013 und 2012 landete das Unternehmen jeweils auf Platz 7 (Great Place to Work, 2014). Wir dürfen über Unternehmen im Hinblick auf die Umsetzung von Nachhaltigkeit also nicht zu schnell und nicht ohne genaue Kenntnisse urteilen oder diese gar verurteilen.

Beispiel 2:

Tourismusdestination Zermatt

Emotional ist das zweite Beispiel anders gelagert. Die Schweizer Tourismusdestination Zermatt ist eng mit dem Selbstverständnis der Schweiz verknüpft, das Matterhorn gilt als eines der Symbole für das Land. Der Ort spiegelt ausserdem viele positive Schweizer Werte wider wie etwa eine herausragende Qualität und Serviceleistungen oder grossen Erfolg. Der Erfolg der Destination wird deutlich am Preis: Zermatt ist die teuerste europäische Wintersport­destination und rangiert im weltweiten Vergleich an dritter Stelle (Hagenbüchle, 2014). Es fällt uns einfacher, nachhaltiges Verhalten bei einem solchen Unternehmen zu vermuten. Tatsächlich stösst man in Zermatt auch auf zahlreiche Artefakte der Nachhaltigkeit, wie beispielsweise Autofreiheit, ausgezeichnete Gebäude im Minergie-Standard oder eine Kabinenbahn mit Hinweisen auf Nachhaltigkeit (Zermatt, 2014).

Auf der anderen Seite sieht sich das Unternehmen aber auch in der Kritik durch Umweltorganisationen, etwa im Hinblick auf ökologische Konsequenzen verschiedener Aktivitäten. Im Zentrum scheint das umweltgeschützte Monte-Rosa-Gebiet zu stehen. So werden die energieintensiven und geräuschvollen Helikopterflüge der Air Zermatt kritisiert und sogar verboten, sofern sie ausschliesslich dem Tourismus dienen (z. B. Helikopter-Skiing). Allein für den Bau der Monte-Rosa-Hütte waren etwa 3000 Flüge notwendig (Theler, 2013).

Die Gemeinde Zermatt beantragte daraufhin, das Monte-Rosa-Gebiet aus dem Bundesinventar der Landschaften und Naturdenkmäler zu streichen (Theler, 2013). Touristische und finanzielle Ziele werden damit von der Gemeinde indirekt über ökologische (nachhaltige) Interessen gestellt. Gleichzeitig verdeutlicht das Beispiel auch, dass Nachhaltigkeit meist mit komplexen Dilemmasituationen ohne eindeutige Lösung einhergehen (vergleiche hierzu den dritten Beitrag dieser Serie). Denn durch bezahlte Helikopter Skiing-Flüge subventioniert die Air Zermatt das aufwendige Rettungswesen im Wallis, welches die Rega ersetzt (Theler, 2013).

Sind die beiden dargestellten Unternehmen also unter dem Strich nachhaltig? Kann eines der beiden Unternehmen als nachhaltiger gelten als das andere? Eine abschliessende Antwort, zumindest auf die zweite Frage, muss notwendigerweise offen bleiben, es braucht also klare Kriterien, anhand derer wir nachhaltiges Handeln abschätzen und beurteilen können.

Lösungsansätze

Insgesamt wird deutlich, dass die Sache mit der Nachhaltigkeit für Unternehmen aus heutiger Sicht nicht immer ganz einfach, aber notwendig ist. Wie bei vielen Veränderungen braucht es zunächst Engagement, Mut und neue Ideen, wie ein Konzept umgesetzt werden kann. Im Unterschied zu vielen etablierten Mustern und Werkzeugen der Vergangenheit bietet nachhaltiges unternehmerisches Handeln aber nicht nur die Möglichkeit, sich im Wettbewerb zu unterscheiden, sondern wir profitieren auch als Individuen und als Gesellschaft von ihrer Umsetzung – rational ebenso wie emotional.

Zusammengefasst bieten sich für Unternehmen unter anderem diese Lösungs­ansätze, um nachhaltiges Handeln in Unternehmen zu stärken:

• Anreizstrukturen im Unternehmen sollten längerfristig ausgelegt sein, so dass sich nachhaltiges Handeln in ihnen widerspiegeln kann.
• Anreize dürfen sich dabei nicht nur auf ökonomische Ziele beschränken, sondern müssen auch die soziale und ökologische Dimension der Triple-Bottom Line abdecken, um Nachhaltigkeit im Unternehmen zu stärken.
• Mitarbeiter aller unternehmerischen Ebenen nur aus einer rationalen Perspektive zu betrachten, vernachlässigt die ebenfalls wirksamen und in der Realität vorhandenen Emotionen. Gerade dort setzen Verhaltensänderungen aber oft an.
• Nachhaltiges Verhalten aller drei Dimensionen sollten Mitarbeiter nicht nur als abstraktes Gebilde begreifen, sondern ganz konkret erfahren. Dazu sind neue Werkzeuge wie Gaming-Methoden oder eine bewusste Reflexion des eigenen Verhaltens hilfreich.
• Nachhaltiges Denken und Handeln wird nur dann substanziell im Unternehmen verankert und zu «Sein», wenn es im täglichen Agieren auf allen unternehmerischen Ebenen selbstverständlich und handlungsleitend ist.
• Anreize, die an der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter und an sozialen Prozessen ansetzen, leisten dies eher als kurzfristig orientierte, extrinsische, finanzielle Anreize.
• Die Fähigkeit zum kreativen, visionären Denken in Unternehmen hilft dabei, sich künftige nachhaltige Ziele vorzustellen und anzustreben.

Ausblick

Im zweiten Teil des Beitrags wird aufgezeigt, welche besonderen Charakteristika mit nachhaltigem Handeln verbunden sind. Nachhaltigkeit bildet ein komplexes System und sie ist mit einer langfristigen Perspektive verbunden, oft über Generationen hinweg. Diese Eigenschaften erschweren es, Nachhaltigkeit zu konkretisieren, denn sie passen nicht in die heute in Unternehmen vorherrschende Logik des Marktes.