Zudem kann zwischen zwei verschiedenen Ausprägungen unterschieden werden: dem spontanen, operativen Ressourcen-Sharing einerseits und dem strategischen andererseits (vgl. Abb. 2). Beiden gemein sind die damit verbundenen Nutzen. Dass sowohl ökonomische, ökologische als auch soziale Sharing-Nutzen realisiert werden, zeigt die enge Verbindung des Ressourcen-Sharings zur nachhaltigen Unternehmensführung von KMU.
Spontanes, operatives Ressourcen-Sharing
Spontanes oder operatives Ressourcen-Sharing ist wenig formalisiert. Vereinbarungen können mündlich getroffen werden, Abrechnungen erfolgen per Strichliste, als Tauschhandel oder werden unter «sozialem Kapital», also dem Aufbau gegenseitigen Vertrauens und der Netzwerkpflege verbucht. So kommentierte ein Geschäftsleiter die Anbahnung einer Sharing-Transaktion, bei der er einen Gabelstapler ausleihen würde, mit den Worten: «Ich sage dann: ‹Hol den Stapler für zwei Wochen, und bringst ihn halt wieder, und machst ihn nicht kaputt.› Und dann hat sich dies wahrscheinlich erledigt.»
Unter das operative Sharing fallen weder Investitions-intensive noch strategische Ressourcen, die einen hohen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben. Dass dennoch vielfach die Geschäftsleitung involviert ist, erklärt sich aus dem geringen Zeitbudget. Bei zwei Partnerfirmen wurde beispielsweise zwischen den befreundeten Firmeninhabern innerhalb eines Monats ein Ressourcen-Sharing in der Distributionslogistik vereinbart und umgesetzt.
Neben sozialen Motiven können Krisen Anstoss für operatives Ressourcen-Sharing sein. Sowohl die Finanz- als auch die Coronakrise haben die KMU-Partner teilweise so stark getroffen, dass sie im Rückblick das Mitarbeiter-Sharing als wichtigen Teil ihrer Sozialpläne betrachten. Konfrontiert mit dem grossen Handlungsdruck griff ein KMU spontan zum Telefon, um bei Unternehmen in der Region nachzufragen, ob sie kurzfristig Bedarf an Fachkräften aus der Fertigung haben.
Da für die Ressourcen-verleihende Firma die Bedingungen für die Beantragung von Kurzarbeit nicht erfüllt waren beziehungsweise dies nicht als gewünschte Option erachtet wurde, erwies sich der spontane Verleih von Mitarbeitenden als nutzenstiftende Lösung.
Aus Sicht der «leihenden» Firma entstanden die Vorteile durch temporäre Mitarbeitende, die im Vergleich zu professionellen Anbietern günstiger und besser qualifiziert waren. Somit blieb das Sharing auch nach der Krise als gute Alternative bestehen, auch wenn die unkonventionelle Anbahnung zunächst Skepsis bei dem angefragten Unternehmen und den involvierten Mitarbeitenden ausgelöst hat.
Strategisches Ressourcen-Sharing
Mit dem Wunsch zum Ausbau und zur Professionalisierung geht der Übergang zum strategischen Ressourcen-Sharing einher. Die Motivation für eine solche Entwicklung ist unterschiedlich. Zunächst kann der Wunsch bestehen, das bestehende Sharing als vormals niederschwelligen Bereich auszubauen, sodass es einen erkennbaren Wertschöpfungsanteil am Geschäftsmodell ausmacht. Ein Sharing in der Distributionslogistik mit einem Partner, welches wenig formalisiert gut zwei bis fünf Fahrten pro Monat ausmacht, muss stärker geplant und kontrolliert werden, wenn es mehr Partner und ein Vielfaches des Volumens umfasst.
Der entsprechende Perspektivwechsel vom operativen zum strategischen Sharing setzt auch die Bereitschaft voraus, Investitionen zu tätigen. So kann es notwendig sein, im eigenen Betrieb auf Mitarbeitende für eine oder mehrere Wochen zu verzichten, damit diese die Programmierung auf einer Maschine eines Sharing-Partners erlernen. Die Erfahrungen aus dem Projekt zeigen, dass flankierend ein Kulturwechsel notwendig wird, damit die Aufwände nicht in Konkurrenz zum Kerngeschäft gesehen werden, sondern Kerngeschäft-unterstützend.
Die besondere Rolle der Führung bei dem neuen «Mindset» unterstreicht die folgende Aussage eines KMU-Inhabers: «Man merkt am Anfang so eine gewisse Zurückhaltung. Das Gefühl, na ja, das gibt Arbeit. Wir müssen was tun und wir haben keinen (Kunden-)Auftrag dahinter, verdienen nichts. Ich glaube, da ist dann die Führung gefordert, um Leute zu motivieren und zu überzeugen, dass das vielleicht was kostet …»
Erkennbare Motivation zum strategischen Sharing ist zudem der Wunsch nach effizienteren Abwicklungsformen, das heisst, einer Standardisierung und vermehrten Einbettung des Sharings in die Organisation. Bei der Beteiligung von mehr Personen in definierten Rollen und Prozessen sind zwei Herausforderungen erkennbar: Zum einen folgen die Sharing-Prozesse nicht der herkömmlichen Auftragslogik, sondern müssen parallel aufgegleist und organisiert werden. Eine Speditionsanfrage eines Sharing-Partners beispielsweise betrifft jene Personen, die sonst primär für den Versand von Kundenbestellungen und nicht die Sharing-Kooperation in der Distributionslogistik zuständig sind. Ein KMU-Geschäftsleiter leitet ab, dass «der Aufwand und die Unruhe durch Sharing im Betrieb möglichst klein bleiben müssen».
Zum anderen ist die Bandbreite möglicher Sharing-Projekte so gross, dass Sharing sich nicht einer Abteilung zuordnen lässt. Unabhängig davon, ob zum Beispiel Messgeräte jährlich, Social-Media-Know-how einmalig projektorientiert oder dauerhaft Sitzungszimmer geteilt werden, sollten die Mitarbeitenden der betroffenen Abteilungen die für eine effiziente Abwicklung notwendigen Informationen und Kompetenzen haben. Das setzt einen Sharing-Prozess voraus, der flexibel angepasst werden kann oder, wie von einem Partner treffend formuliert, «gewisse Variantenausprägungen hat, der aber dazu dient, zu sagen, dass wir das immer so machen, wenn wir sharen».
Ein Entwicklungspfad vom operativen zum strategischen B2B-Sharing ist nicht notwendigerweise vorgezeichnet, sondern eine strategische Wahl. Bei beiden Formen können Nutzen aus allen drei Dimensionen einer nachhaltigen KMU-Führung realisiert werden.
