Mit Wertemanagement Organisationen erfolgreich steuern

Der «positiven Psychologie» folgend, die ihre Aufmerksamkeit vor allem auf die ressourcenorientierten Aspekte des «gelingenden» Menschen richtet (z.B. Frederickson, 2009; Seligman, 2012), sind wir in einer Forschungsarbeit der Frage nach «gelingender» Führung nachgegangen. Dabei war unser Blick auf positive «Abweichler» (positive deviants) gerichtet, also auf Führungspersonen, die Dinge anders machen und damit erfolgreich sind. Erfolg bedeutet in wirtschaftlichen Zusammenhängen dabei immer, eine ausreichende finanzielle Situation zu erzeugen, die dazu führt, dass andere die Führung ohne allzu grosse Interventionen weitermachen lassen.

Ein solcher «positiver Abweichler» begegnete den Autoren zunächst eher zufällig im Rahmen einer Vorlesung am Departement Angewandte Psychologie zu den Themen Führung und Kultur mit Roger Herzig, Geschäftsführer der RWD Schlatter AG. Die Firma fabriziert mit etwa 170 Mitarbeitenden Türen an den Standorten Roggwil und den Niederlassungen Dietikon, Vevey und Lamone. Es hat sich früh und schon in den ersten Kontakten mit der Unternehmung die Beobachtung verdichtet, dass Führung in einer Weise praktiziert wird, die auf vieles verzichtet, was üblicherweise in Organisationen inszeniert wird und dafür anderes in besonderer Weise tut. Wir wollten besser verstehen, was dieses «Andere» ist und wie es mit dem Verständnis und der Praxis von Führung zusammenhängt.

Die Forschungsfrage war offen formuliert: Wie funktioniert das Führungssystem RWD Schlatter AG? Lässt sich mit- hilfe von qualitativen sozialwissenschaftlichen Methoden ein «Modell» bilden, das das System ausreichend beschreibt? Und da wir unsere Forschung nicht nur angewandt, sondern auch praxisorientiert halten wollen, stellte sich für uns die zusätzliche Frage der Lernbarkeit eines solchen Führungssystems (auf individueller wie kollektiver Ebene).

Wie lässt sich nun der gedankliche Weg von einer «alternativen» Führungspraxis hin zu einer «werteorientierten Führung» beschreiben? Wie lässt sich das Führungsmodell der untersuchten Organisation skizzieren? Organisation als soziales System orientiert sich in ihrem Denken und Handeln an bestimmten Werten. Werte können so verstanden werden, dass sie in Form von eher abstrakten Unternehmensleitlinien und Führungsgrundsätzen funktionieren. Sie «rahmen» dann, wofür man sich engagiert, wie man sich verhält, und wer zur Firma passt. Mit Werten werden auch die Auswirkungen eines gesellschaftlichen Wandels auf die Führung thematisiert: Sich verändernde gesellschaftliche Werte, wie sie heute von Disziplin- und Pflichtwerten hin zu Selbstverwirklichung, Selbstentfaltungs- und Autonomiewerten (Oppolzer, 1994; Opaschowski, 1997) beschrieben werden, machen ein Umdenken in der Art der Führung erforderlich.

Werte sind «Leitfiguren», die üblicherweise nicht explizit kommuniziert werden und die bei Mitarbeitenden und Führungspersonen nicht nur (kognitiv) bekannt, sondern auch anerkannt sind. Diesen Überlegungen folgend, nennen wir die in unserer Arbeit beobachtete Führung (vorläufig) «werteorientierte Führung». Als einen wesentlichen «Hebel» dieser Art von Führung erachten wir die Konzentration auf einen tieferen Sinn der Organisation, entlang dessen sich die Führung orientiert. Es braucht dafür eine gewisse Risikobereitschaft, denn es ist zunächst ungewiss, ob sich die eigenen Führungsüberzeugungen und -techniken schliesslich auch im Sinne leistungsorientierten Handelns bei den Mitarbeitenden und in der Organisation umsetzen. Neben Risikobereitschaft verlangt ein «anderes» Führungsmodell auch Mut. Die Andersartigkeiten werden von der Umwelt beobachtet und kommentiert mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit der Ablehnung. Die Führungsperson braucht, um diese Form der Führungsarbeit erfolgreich machen zu können, ein hohes Mass an Authentizität und eigener Überzeugung des Wertesystems, für das sie steht.

«Werteorientierte Führung» ist nur auf der Basis einer «echten» Haltung funktional. Wird sie als strategisches Kalkül eingesetzt, verliert sie an Wirkung. Werteorientierte Führung installiert demnach nicht einfach Wertepositionen, die man in der Geschäftsleitung zusammengetragen hat. Sie basiert vielmehr auf den konkreten Do’s and Dont’s im Alltag und orientiert sich auch an einem alltagsbasierten Common Sense. So stehen die Werte der Organisation im Einklang mit Werten aus dem gesellschaftlichen Leben (Respekt, Ehrlichkeit, Qualitätsbewusstsein, «Handwerkerehre» usw.). Diese werden gleichsam in die Organisation «importiert».

Die Organisation versteht sich auch als Teil der lokalen Gesellschaft und berücksichtigt Traditionen und Lebensweisen ihrer Mitarbeitenden. Ein solches Führungsmodell überlegt sich gewissermas­sen, was für die Leute sonst noch (ausserhalb der Arbeit) wichtig ist und ist sich dessen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit am Arbeitsplatz bewusst. Eine werteorientierte Führung wird sehr darauf achten, dass die Mitarbeitenden das Wertesystem grundsätzlich teilen können.

Die gemeinsame Orientierung an gemeinsam getragenen Werten führt zu einem «positiven» Klima, zu einem Gefühl der Zugehörigkeit, möglicherweise sogar zu Stolz, Mitglied einer bestimmten Wertegemeinschaft sein zu dürfen. Wenn Werte grundsätzlich geteilt werden, ist sehr viel persönliche Individualität möglich im Sinne eines ausgeglichenen Gebens und Nehmens. Solange sich alle Beteiligten an den im Wertesystem festgelegten Rahmen halten, kann man gegenseitig grosszügig sein. Stellt sich jedoch heraus, dass ein Mitarbeitender nicht (mehr) zum Wertesystem passt, wird er sich kaum lange im System halten können. Die Führung steht also vor der Herausforderung, am besten im Vorfeld der Mitarbeiterrekrutierung die grundsätzliche Kulturpassung prüfen zu müssen. Eine grundsätzliche Infragestellung des Wertesystems ist damit auf allen Seiten kaum möglich.

Für die Praxis wird eine zentrale Frage sein, welche Werte «sinnvoll», nützlich, passend usw. sind. Insbesondere wenn man die Idee hat, ein «Wertemanagement» betreiben zu wollen. Im vorliegenden Fall sehen wir eine Wertelandschaft, die sehr einfach gestaltet ist und sich an Werten orientiert, die im gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens als gültig (wenn auch im Alltag nicht immer einfach umzusetzen) anerkannt sind: Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Hilfsbereitschaft (soziale Orientierung), Leben und leben lassen, um nur einige zu nennen.

Ein wesentliches Kennzeichen werteorientierter Führung ist ihre Schlichtheit und Einfachheit. Sie orientiert sich in vielem an den Prinzipien des «lean thinking» (Mann 2010; Miller 2011; Oritz 2012). Eine wesentliche Quelle dieser Einfachheit ist der Verzicht: Sie konzentriert sich auf das «Wesentliche». Sie sammelt so viele Informationen wie nötig, aber nicht mehr, sie kommuniziert so viel, wie angemessen ist, aber verliert sich nicht in Redundanz, sie entscheidet schnell und klar. Die Frage der Angemessenheit wird dabei in der alltäglichen Interaktion va­lidiert. Lean Leadership versucht mit so wenigen Mitteln wie möglich die Leistungserwartung der verschiedenen Stakeholder einer Organisation zu erfüllen.

Es bleibt noch die Frage offen, ob eine solche Führungspraxis erlernbar ist, auch wenn wir diese Frage nicht unmittelbar aus unserem empirischen Material heraus beantworten können. Wir würden sagen: grundsätzlich ja. Jedoch scheint eine wesentliche Bedingung die innere Haltung der Führungsspitze zu sein. D.h. ein solches Führungssystem lässt sich wohl kaum als rein technisches Projekt umsetzen. Auch die Systemspitze muss sich als wirklichen Teil der Wertegemeinschaft verstehen und darf nicht ausserhalb stehen.

Häufig scheint der Druck von aussen dafür zu sorgen, dass wir in den Organisations- und Arbeitswelten eher wenige «positive deviants» finden. Dieser Druck bestimmt, dass eine Form der Führungsarbeit Mainstream wird, die sich an dem orientiert, was die anderen – grosso modo – auch tun. Es braucht also schon eine gehörige Portion Selbstvertrauen und die persönliche Risikobereitschaft, möglicherweise mit einem anderen Ansatz zu scheitern.

Die hier dargestellte Forschungsarbeit zu «werteorientierter Führung» ist mit sehr limitierten Mitteln entstanden. Sie soll dennoch das mögliche Potenzial werteorientierter Führung aufzeigen. Die Autoren sind davon überzeugt, dass werteorientierte Führung eine sinnvolle Möglichkeit ist, die Komplexität der Organisation auf ein steuerbares Mass zu reduzieren.

Weitere Arbeiten mit anderen «devianten», werteorientierten Führungssystemen sollen folgen, damit wir besser verstehen, welche zentralen Prinzipien dabei eine Rolle spielen. Diese Erkenntnisse würden die Entwicklung von Reflexions- und Lernformaten erheblich erleichtern, so dass weitere Personen vom praktischen Wissen profitieren können und nicht den ganzen Weg von vorne gehen müssen.

Ein detaillierter Forschungsbericht zum Thema kann über die Autoren kostenfrei bezogen werden. «