Innovationspotenziale jenseits der eigenen Kernkompetenzen

Innovationen sind seit jeher einer der wichtigen Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen. Dabei fördern Innovationen nicht nur das Wachstum der Unternehmen, sondern sichern auch das erfolgreiche Überstehen von Krisensituationen. Bei Gesprächen mit vier verschiedenen Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen beziehungsweise deren Vertretern (Architektur/Schweiz, Lebensmittelindustrie/Niederlande, Maschinenbau/Deutschland und Holzbau/Schweiz) hat sich schnell gezeigt, dass klassische Produkt- oder Serviceinnovationen gut funktionieren und auch erfolgreich am Markt etabliert werden können. 

Das Bedürfnis und die Umsetzung von Innovationen abseits des eigenen Kerngeschäfts stellt für diese Unternehmen aber eine besondere Herausforderung dar, für die sie sich neue Lösungen, wie Corporate Venture Building, wünschen. 

Die Studie

Ein Blick in Innovationsstudien zeigt, dass Innovationen in verschiedenen Bereichen erfolgen können. In den eigenen Kompetenzbereich fallen dabei die zuvor benannte Produkt- und Serviceinno­vation. Bei der Diversifikation wird der eigene Kompetenzbereich bewusst er­weitert und Kernkompetenzen für neue geschäftliche Aktivitäten genutzt. Wie schwer es fällt, dieses aus dem laufenden Betrieb heraus zu tun, wurde bereits eingehend untersucht (vgl. u. a. Witzeman et al. 2006). Daher finden Unternehmen andere Wege, um Innovationen, die ausserhalb des eigenen Kompetenzbereichs stattfinden, zu realisieren. Dazu gehören neben M&A auch kollaborative Vorgehen mit anderen Partnern, wie beispielsweise Open-Innovation-Programme, Inkubatoren, Accelerator-Programme sowie Corporate Venture Capital und Corporate Venture Building.

Alle Massnahmen bieten unterschiedliche Vor- und Nachteile, die sich zumeist in dem Spannungsfeld Höhe der Investition, Risiko der Investition und Zielrichtung der Innovation bewegen. So ist eine ­Unternehmensübernahme beispielsweise sehr zielgerichtet, hat ein vergleichsweise niedriges Risiko, ist dafür aber sehr kostenintensiv. Die Teilnahme als ein Partner an einem Accelerator-Programm hingegen ist eher günstig, aber nur wenig zielgerichtet und daher mit einem hohen Risiko verbunden, dass die Investition keinen Beitrag für das Unternehmen leistet.

Die Ausgangslage 

Die Corporate-Venture-Building-Aktivitäten befinden sich in dem Spannungsfeld im mittleren Bereich und sind aufgrund des Bestrebens des Maschinen­bau-Unternehmens, ein eigenes Corporate-Venture-Building-Programm aufzubauen, auch der Ausgangspunkt für die Studie, in deren Rahmen wir 

• Interviews zu den eigenen Corporate-Venture-Aktivitäten mit der geschäftsführenden Ebene der drei weiteren ­benannten KMU geführt haben, um Erfahrungswerte und organisationale Voraussetzungen zu identifizieren; 
• eine Masterthesis zu der Frage, welche Eigenschaften erfolgreiche Gründer auszeichnen, beauftragt haben, um auch die individuellen Voraussetzungen zu beleuchten.

Dabei unterscheidet sich Corporate Venture Building vom Corporate Venture ­Capital durch den aktiveren Einbezug vorhandener Kompetenzen und nicht das rein monetäre Investment in unternehmerische Tätigkeiten. Dieser aktive Einbezug war ein wesentlicher Wunsch des Maschinenbau-Unternehmens, kann aber auch zu negativen Effekten führen, wenn er zu stark ist. 

Die Gründe, warum Corporate Venture Building mit eigenen Mitarbeitern nicht funktioniert, sind vielschichtig. Über­einstimmend in den Interviews wurde vorwiegend festgestellt, dass insbesondere
 

• das Kennen des eigenen Unternehmens, hauptsächlich der Unternehmenskultur und der bisherigen «Grenzen», also den gewünschten und nichtgewünschten Aspekten
• das Verbleiben in der Unternehmenshierarchie und die Weisungsbefugnis von Vorgesetzten
• trotz vermeintlicher Freistellung Aufgaben aus dem bisherigen Arbeits­gebiet erledigt werden
• das eigene Empfinden als Mitarbeiter und nicht als Gründer

die wesentlichen Gründe für das Scheitern der Massnahmen mit eigenen Mit­arbeitern waren. 

Dabei wurde immer wieder benannt, dass die Corporate Ventures bewusst eigenständige Unternehmen werden sollen, an denen das eigene Unternehmen nur prozentual beteiligt ist. Diese ­eigenständigen Unternehmen sollen das bestehende Geschäftsmodell erweitern und damit das Unternehmen auf eine breitere Basis ­stellen. Dadurch soll in wirtschaftlich schwierigen Zeiten das Gesamtergebnis positiv beeinflusst ­werden. 

Dabei ist den Geschäftsführern der KMU durchaus bewusst, dass es sich bei den ­eigenen Corporate-Venture-Aktivitäten um eine Wette auf die Zukunft handelt, die sich erst langfristig auszahlt. Daher ist es auch wichtig, das Risiko zu streuen, also nach Möglichkeit auf mehrere Ventures zu setzen.

Erfolgsfaktoren 

Die Erfolgsfaktoren für Corporate Venture Building sind sowohl auf der orga­nisationalen Ebene als auch auf der in­dividuellen Ebene zu suchen. 

Organisationale Ebene 

Auf der organisationalen Ebene wurde von den Geschäftsführern übereinstimmend benannt, dass es nicht ausreicht, nur einen Corporate-Venture-Beauftragten zu benennen und Venture Building in der bestehenden Organisation anzugehen. Vielmehr bedarf es einer organisationalen Abspaltung der Venture-Building-Aktivitäten. 

Diese sollten losgelöst von den Unternehmenszielen agieren können. Auch muss die Kapitalausstattung der Corporate ­Ventures gesichert sein, ohne dass dieses direkt mit kurzfristigen Gewinnerwartungen und direkter Kontrolle einhergeht. 

Diese organisationale Abspaltung bedeutet jedoch nicht, dass die Gründer komplett auf sich allein gestellt sind. Alle Geschäftsführer betonen, dass sie selbst als Mentoren zur Verfügung stehen oder dafür andere Teams, die operativ im Unternehmen arbeiten, zur Verfügung stellen. Auch kann es sinnvoll sein, zumindest eine gut vernetzte Person aus dem eigenen Unternehmen als Know-how-Träger und Stakeholder-Manager im Team zu haben. Dieser Stakeholder-Manager kann den Austausch zwischen Mitarbeitern und Gründern zielgerichtet forcieren. Besonders dieser Austausch wird beidseitig als besonders förderlich empfunden. 

Auch ist die Nutzung der unternehmens­eigenen Einrichtungen (beispielsweise Pilotfertigung) oder Ressourcen (Öffentlichkeitsarbeit) förderlich für den Aufbau der eigenen Corporate Ventures. Weiterhin stellen die Geschäftsführer den Gründern externe Begleitung und Schulungen bei Bedarf zur Verfügung. Auch die persönliche, finanzielle Absicherung der Gründer wird auf einem geringen Level gewährleistet. So berichten die Geschäftsführer, dass die Gründer bei ihnen zwar immer einen Vertrag haben, aber nur sehr wenig Gehalt («ein bisschen mehr als unsere dualen Studenten») bekommen, ihnen dafür aber ein prozentualer Anteil des zu gründenden Start-ups zugesichert wird. Aus Sicht der Geschäftsführer kommt dieses bei den Gründern gut an. 

Individuelle Ebene

Daher stellt sich die Frage, welche Persönlichkeitseigenschaften Gründer neben ihrem starken fachlichen Know-how mitbringen. Dazu haben die Autoren eine als T-Test angelegte Studie mit 174 Teilnehmern im Rahmen der Masterarbeit (mehr Informationen unter Urlaub, Binder, Dupierry i. V.) durchgeführt. Darin wurden 26 Gründer von Start-ups und eine Kontrollgruppe von 148 Arbeitnehmern mittels eines standardisierten Tests untersucht.

Dabei zeichnen sich erfolgreiche Gründer hinsichtlich ihrer Persönlichkeit durch die Charakteristika Neugierde, Kreati­vität, Aktivität und Durchsetzungsvermögen aus und unterscheiden sich ­damit von Arbeitnehmern. Auch ist die Risikobereitschaft bei Start-up-Gründern ausgeprägter als bei Arbeitnehmern, die sich eher durch Sicherheitsorientierung auszeichnen. 

Die Einschätzung der Geschäftsführer kann also durch die Studie bestätigt ­werden. Diese Persönlichkeiten zu finden, auf das eigene Angebot aufmerk­-sam zu machen und eine langfristige Part­nerschaft zu etablieren, sehen die Geschäftsführer dabei als wesentliche Heraus­forderungen. Auch das Hineinversetzen in die Gedankenwelt dieser jungen Gründer fällt den Geschäftsführern oftmals schwer.

Externe Unterstützung

Alle der befragten Unternehmen haben sich daher Unterstützung von aussen geholt. Dabei bezog sich die Unterstützung sowohl auf die Identifizierung passender Kandidaten, die ein Gründer-Mindset mitbringen und sich auf das Gründen eines Corporate Ventures einlassen wollen, als auch auf Unterstützung in der langfristigen Begleitung. Hier wurde insbesondere genannt, dass es wertvoll ist, Experten an Bord zu haben, die sowohl Start-ups ausserhalb des Unternehmenskontexts erfolgreich begleitet haben als auch wissen, wie KMUs funktionieren, und so für einen reibungslosen Start der neuen Aktivitäten sorgen können. 

Je nachdem, welche Ziele seitens der Unternehmen mit den Corporate-Venture-Building-Massnahmen verfolgt werden, wurden dabei unterschiedliche Dienstleistungen in Anspruch genommen, von Coaching der Gründer bis hin zu der Einwerbung von externem Kapital, wenn die Geschäftsführer mit weiteren Partnern das Venture noch vergrössern wollten. 

Zusammenfassung

Corporate Venture Building kann langfristig zu Innovationen im Mittelstand führen und das Fortbestehen von KMU ­sichern. Diese Aktivitäten sollten nach Möglichkeit mehrere Ventures umfassen, um das Risiko zu streuen. Um die Erfolgsaussichten zu erhöhen, sind neben der ­organisationalen Eigenständigkeit auch eine entsprechende Kapitalausstattung und das Gewähren von Freiheiten Erfolgsfaktoren, die von Unternehmen zu berücksichtigen sind. Gleichzeitig muss der Kontakt und der Austausch zwischen Unternehmen und Corporate Venture ­sichergestellt werden. Hier kann es ins­besondere hilfreich sein, auf bestehende Einrichtungen oder Marketing-Kanäle zurückgreifen zu können. Für erfolgreiches Corporate Venture Building ist das Identifizieren und Begeistern passender Gründerpersönlichkeiten unerlässlich. Daher sollten die beschriebenen Vorteile klar herausgestellt werden. Auch eine ­Unterstützung durch externe Experten hilft, den Prozess möglichst zielführend zu ­gestalten und die Chance auf ein in­novatives Venture zu erhöhen.