Das Dilemma der Nachhaltigkeit

Suchte man im Sommer 2013 über die Suchmaschine Google nach dem Begriff «Nachhaltigkeit», so erhielt man Links zu deutlich mehr als 14 Millionen Websites, auf welchen der Begriff genannt wurde. Bei der Suche nach der englischen Version des Begriffs, also «Sustainability», waren es sogar mehr als 114 Millionen Web­sites. Ein Jahr später hat sich die Anzahl Ergebnisse jeweils auf etwa die Hälfte reduziert. Hat Nachhaltigkeit also an Bedeutung verloren?

Diffuses Verständnis

Generell hängt die Stärke der öffentlichen Diskussion von Nachhaltigkeit in hohem Masse von der Medienpräsenz weltweiter aktueller Grossereignisse ab. Diese führen uns ihre Dringlichkeit und Bedeutsamkeit plakativ vor Augen, wie etwa im Jahr 2010 durch die Ölkatastrophe vor Mexiko, 2011 durch die Katastrophe um Fukushima oder seit 2008 die andauernde Finanz- und Eurokrise, die uns in Wellenbewegungen immer wieder aufs Neue herausfordert. Neue tagesaktuelle Geschehnisse verdrängen diese Präsenz in den Medien dann aber auch schnell wieder, was beispielsweise auch anhand der durch Google generierten Ergebnisse deutlich wird.

Es zeigt sich gleichzeitig aber auch, dass Nachhaltigkeit selbstverständlicher und in allen gesellschaftlichen Bereichen fest verankert wird. Dabei findet eine Diffusion des Verständnisses für das Phänomen und eine Sensibilisierung für Nachhaltigkeit statt, welche eine «kritische Masse» in der Gesellschaft braucht, um als «normal» betrachtet zu werden, akzeptiert zu werden und als legitim zu gelten. Als Richtwert spricht man dabei von etwa 30 bis 35 Prozent der Unternehmen oder Personen in der Gesellschaft, die das Thema als relevant betrachten und aufgreifen (Rogers, 1962 / 2003, sowie, 2013). Das ist generell ein gutes Zeichen, aber es genügt noch nicht.

Druck der Stakeholder wächst

Viele Unternehmen möchten oder müssen aufgrund des steigenden Drucks durch verschiedene Gruppen von Stakeholdern heute als nachhaltig gelten und handeln, aber ihre konkrete Umsetzung erweist sich oft als schwierig. Dies belegen verschiedene Studien in der Schweiz, aber auch im internationalen Kontext: So bewerten in einer Studie der Boston Consulting Group zirka zwei Drittel der befragten Unternehmen die Bedeutung von Nachhaltigkeit als «signifikant» oder «sehr signifikant». Nur 40 Prozent der Unternehmen kümmern sich aber um das Thema, nur zehn Prozent tun dies intensiv (Kiron et al., 2013). Eine Ursache dafür ist in den besonderen Charakteristika zu suchen, die mit nachhaltigem Handeln zwingend verknüpft sind. Insbesondere Dilemmata spielen dabei eine zentrale Rolle. Das sind Situationen, in welchen verschiedene, oft aber nicht alle, Ziele und Lösungen einerseits miteinander verglichen werden können. Zu ihrer Lösung gibt es andererseits aber kein eindeutiges Ergebnis mehr, sondern eine unüberschaubare Anzahl an kaum vergleichbaren Möglichkeiten. Klare rationale Entscheidungen sind dann schwierig, wir wissen nicht, was richtig und was falsch ist. Dies beginnt bereits beim Verständnis von «Nachhaltigkeit».

Unklare Begrifflichkeit

Zwar wird der Begriff «Nachhaltigkeit» im Alltag heute selbstverständlich genutzt, aber die Menschen verbinden ganz unterschiedliche, oft unkonkrete Dinge mit ihr (Kugler & Olbert-Bock, 2012). Dies ist nicht zuletzt auf die gängigen Definitionen der Nachhaltigkeit zurückzuführen. Nachhaltigkeit wird heute allgemein verstanden als «…[Handeln, durch das] die gegenwärtige Generation ihre Bedürfnisse befriedigt […] ohne die Fähigkeit der zukünftigen Generation zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können» (Hauff / Brundtland-Kommission, 1987), sowie «…[den] Zustand eines Systems, das sich so verhält, dass es über unbeschränkte Zeiträume […] existenzfähig bleibt […]» (Meadows et. al., 1992).

So einsichtig diese Leitsätze auf den ersten Blick erscheinen, so wenig handlungsleitend sind sie aber auch für Unternehmen. Ihr Geltungsbereich und das Verständnis von Nachhaltigkeit sind generell zu breit, um direkt in konkrete Handlungen umgewandelt werden zu können. Nachhaltigkeit bleibt also hochkomplex, diffus und wenig greifbar. Gerade für KMU mit knappen Ressourcen aller Art stellt ihre Konkretisierung daher oft eine Hürde dar.

Unternehmen orientieren sich dann häufig an der sogenannten «Triple-Bottom Line», die seit der UNO-Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro im Jahr 1992 Gültigkeit besitzt. Unternehmen verpflichten sich dann, soziale und ökologische Interessen gleichwertig zu den bisher schon relevanten ökonomischen Zielen zu verfolgen. Aber auch der Charakter ökonomischer Ziele ist nicht auf einen bedingungslosen kurzfristigen Gewinn ausgelegt, sondern dient dem längerfristigen Erhalt oder dem Überleben der Organisation. Es ist also möglich, dass es dazu einen kurzfristigen Verzicht auf Gewinn braucht (siehe hierzu auch der zweite Artikel dieser Serie, «KMU-Magazin» 6 /14, Seite 86 ff.).

Im Entscheidungs-Dilemma

Nachhaltigkeit wird damit zwar greifbarer, aber sie ist auch mit konkreten Charakteristika und mit Konsequenzen für das Handeln verbunden. Denn um eine grös­sere Anzahl gleichberechtigter Ziele zu erreichen, stehen Unternehmen nicht automatisch mehr Ressourcen zur Verfügung. Vielmehr entsteht ein Wettbewerb um Zeit, Aufmerksamkeit, Geld, Ideen, etc., um ökonomische, soziale und ökologische Ziele gleichsam anstreben zu können. Die in vielen Unternehmen ohnehin schon vorhandene, durch Wettbewerb geprägte Situation, wird damit weiter verschärft.

Erschwerend kommt hinzu, dass gleichberechtigte Ziele, wie sie durch die Triple-Bottom Line vorgegeben werden, nicht mehr helfen, Prioritäten im Unternehmen zu setzen, denn sie sind ja gleich bedeutsam. Was soll also letztlich erreicht werden? Alles? Alles in gleichem Masse? Das Ergebnis ist häufig eine Situation, in der Konflikte zwischen den einzelnen Zielen der Triple-Bottom Line entstehen. Diese können dann nicht mehr optimal gelöst werden, es entsteht ein Entscheidungs-Dilemma, also eine Situation ohne eindeutige, richtige (oder falsche) Lösung.

So können Individuen gemäss dieser Maxime etwa die ihnen zur Verfügung stehende Zeit nur einmal verplanen und mit Aktivitäten füllen. Das Wochenende kann entweder zur Erledigung dringender anstehender beruflicher Arbeiten genutzt werden (Ziel «Ökonomie») oder aber für familiäre Verpflichtungen (Ziel «So­ziales»). Irgendwie immer richtig und gleichzeitig auch immer falsch sind beide Optionen, denn die Erfüllung einer Verpflichtung wird immer zulasten der anderen (gleichwertigen) Lösung gehen. Klare Antworten oder eine einfache, eindeutige Lösung, was denn nun getan oder vernachlässigt werden soll, gibt es in dieser Situation nicht.

Doch auch innerhalb der einzelnen drei Bausteine der Triple-Bottom Line kommt es zu Konflikten. So müssen Unternehmen heute im Rahmen einer ökonomischen Zielsetzung beispielsweise nicht nur effizient und stabil sein, sondern gleichzeitig auch innovativ und flexibel, um im Wettbewerb längerfristig bestehen zu können. Diese Handlungen brauchen jedoch ganz unterschiedliche, sich teilweise sogar widersprechende Arbeits- und Rahmenbedingungen, um überhaupt ermöglicht zu werden. Effizientes, routiniertes Arbeiten wird durch sich wiederholende, verfeinert ausgeführte Aktivitäten gestärkt. Innovationen und Ideen brauchen hingegen das Gegenteil: Diversität, Querdenker, Zeit und Freiraum, sowie ein generelles Hinterfragen des Bestehenden. Solche und zahlreiche weitere Zielkonflikte sind heute charakteristisch für die Situation zahlreicher Unternehmen, aber auch vieler Individuen oder Länder / Gesellschaften (siehe hierzu auch Kugler & Olbert-Bock, 2011).

Strategische Überlegungen

Viele Erwartungen können dann nicht mehr optimal erfüllt werden und es wird schwierig, sich widersprechende Opti­ma gleichzeitig zu erreichen. Unternehmen müssen sich von dem heute oft noch dominierenden Paradigma des «Je mehr, desto besser» (oder «Je weniger, desto besser») verabschieden. Wie können dann Entscheidungen sinnvoll gefällt und vor allem vor Stakeholdern wie Mitarbeitern oder Geldgebern legitimiert werden?

In der Realität tun sich Unternehmen zudem schwer damit, die drei Ziele der Triple-Bottom Line tatsächlich als gleichberechtigt zu betrachten. Ökonomische Ziele stehen in der Praxis stets im Vordergrund, um den kurzfristigen Erfolg und das heutige Überleben des Unternehmens sicherzustellen (Kugler & Olbert-Bock, 2012). Im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung geht es jedoch vielmehr darum, soziale und ökologische Interessen zugunsten des einseitigen (oft kurzfristigen) Erfolgs von Unternehmen nicht zu vernachlässigen. Denn dies kann mittel- bis langfristig die Unternehmung auch finanziell schwächen, indem zum Beispiel Mitarbeiter kurzfristig zu stark belastet werden und längerfristig weniger leistungsfähig sind. Eine nachhaltige Perspektive ähnelt dann stark grundlegenden strategischen Überlegungen, welche gleichermassen darauf abzielen, das mittel- bis längerfristige Überleben von Unternehmen sicherzustellen. Sich nach unserem in der Vergangenheit gelernten Verständnis eigentlich widersprechende Ziele können dann auch verschmelzen und so eine Möglichkeit zum Umgang mit Dilemmata darstellen. Es kommt also darauf an, wie Unternehmen mit einer Dilemma-Situation tatsächlich umgehen.

Berufliches dringt ins Private

Zielkonflikte und Dilemmata in Unternehmen sind kein neues Phänomen. Gerade der Bereich des Strategischen Managements war schon immer stark durch sich widersprechende, oft schwer zu greifende Ziele geprägt (z. B. Porter, 1996). Wir können jedoch davon ausgehen, dass die Häufigkeit und Frequenz ihres Auftretens in den letzten Jahren gestiegen sind. Die kaum fassbaren Herausforderungen treten deutlich häufiger auf. Zudem bringen Veränderungen in der Umwelt von Unternehmen neue Herausforderungen mit sich, für die wir noch keine bewährten Muster zur Handhabung ent­wickelt haben.

Dies verdeutlicht das Beispiel der Abgrenzung von Privatem und Beruflichem. Vor der Zeit der Industrialisierung waren privat und beruflich genutzte Räume kaum voneinander getrennt, z. B. bei Handwerkern. Die Lebensbereiche waren stark vermischt. Durch die Etab­lierung von In­dustriebetrieben fanden Privates und Berufliches an unterschiedlichen Orten statt, Privates in den eigenen vier Wänden, Berufliches ausserhalb am Arbeitsort / in der Fabrik. Im eigenen Heim konnte man abschalten, um sich von der geleisteten Arbeit zu erholen. Die Digitalisierung und Globalisierung unserer Arbeitswelt seit Beginn der 1990er-Jahre hat die Situation erneut grundlegend verändert.

Arbeit holt uns durch E-Mails, Mobiltelefone oder weitere elektronische Lösungen immer und überall, auch im privaten Raum ein. Unser Zuhause integriert also einen Teil der Arbeit, ob wir das zulassen möchten oder nicht. Es erfüllt damit nicht nur das Ziel des Rückzugs, sondern neu auch der Arbeit und der Öffnung nach aus­sen. Einerseits bringt eine solche flexible Lösung Vereinfachungen mit sich, beispielsweise im Rahmen der Kinderbetreuung. Andererseits heisst dies aber auch, dass es keine klaren Zeiten ohne Arbeit mehr gibt, die zu reinen Erholungszwecken dienen. Der psychische Druck auf Individuen ist indes im gleichen Zeitraum erheblich gestiegen. Dies bescheinigt das Seco anhand der in den Jahren 2000 und 2010 durchgeführten «Stress-Studie» (Seco, 2010). Die Erhebungen zeigen, dass das Stressempfinden berufstätiger Personen in der Schweiz in der letzten Dekade um bedenkliche 30 Prozent zu­genommen hat. 2010 fühlten sich damit zirka 35 Prozent der befragten Personen häufig oder sehr häufig gestresst (2000: ca. 26 %). Ein direkter Zusammenhang zwischen fehlendem privaten Rückzugsort und den gesundheitlichen Folgen kann an dieser Stelle nur vermutet werden.

Ein Lernprozess

Wir sind noch im Prozess zu lernen, wie wir mit der Situation der permanenten Erreichbarkeit und Unterbrechung umgehen können, beispielsweise durch die Suche nach einer sogenannten «Work-Life-Balance». Dies geschieht in der Annahme, dass sich Arbeit und Privates klar von einander trennen lassen, so wie wir es aus der Zeit vor der Digitalisierung noch von unseren Eltern kennen. Auf dieser Denkweise fussen verschiedene Lösungsversuche, wie etwa das geforderte Verbot von E-Mails oder SMS nach Feierabend durch die Deutsche Gewerkschaft IG Metall oder bei Volkswagen in Wolfsburg (o.V., 2011; o.V., 2013). Beim Internetkonzern Yahoo, eigentlich bekannt für innovative Managementmethoden, wurde seit 2013 gar ein Verbot des Home Offices trotz Widerstand der Mitarbeiter ausgesprochen (Knobel, 2013).

Solche Handlungen muten aber eher wie Aktionismus denn wie fundierte Lösungen an, die Ursache einer sich entwickelnden Arbeitswelt wird durch sie im Kern nicht gelöst, sondern sogar verneint. Denn tatsächlich ist eine klare Trennbarkeit von Beruflichem und Privatem fraglich. So hält sich etwa die Generierung von Ideen oder komplexen Konzepten selten an die offiziellen Arbeitszeiten. Sie kommen uns oft gerade dann in den Sinn, wenn wir uns gedanklich von der Arbeit entfernen, etwa bei sportlichen Aktivitäten oder beim Autofahren.

Privates dringt ins Berufliche

Die sogenannte «Generation Y», also nach 1990 Geborene, welche heute am Beginn ihres Arbeitslebens stehen, sehen die Vermischung von Privatem und Beruflichem und der permanenten Unterbrechung durch elektronische Medien bereits weniger als Problem an. Sie sind mit den Neuen Medien aufgewachsen und betrachten diese sogar als Teil oder als Verlängerung ihres Körpers. Ein Verzicht auf digitale Medien nach Arbeitszeit würde bei dieser Gruppe auf grossen Widerstand stossen.

Dies machen sich andere Unternehmen zunutze, sie integrieren bisher Privates in das berufliche Leben. Denn das heutige Arbeitsleben fordert mehr als eine «Nine-to-Five»-Präsenz mit dem Körper oder Geist. Deutlich wird das beispielsweise an der Ausstattung von Büro- oder Arbeitsräumen, die eher Wohn- oder Spielzimmern denn traditionellen Büros gleichen. Ein extremes Beispiel sind die Räumlichkeiten von Google oder anderen Silicon-Valley-Unternehmen, die ganze Themenwelten in ihre Einrichtung integriert haben (Hoffmann, 2012). Den Mitarbeitern soll damit ein Stück Zuhause oder Freizeit an den Arbeitsplatz gebracht werden. Dabei soll es leichter fallen, mehr (Frei)Zeit im Unternehmen zu verbringen, auch mit Tätigkeiten, die wir nicht als klassische Arbeit bezeichnen würden, die uns aber indirekt dabei helfen, die an uns gestellten Aufgaben zu lösen. Dazu gehört der Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern, auch ohne konkreten operativen Anlass, oder ein «Spielen» mit neuen Informationen, bei welchem neue Ideen zufällig entstehen können.

Lösungsansätze

Generell braucht es in Unternehmen also neben einem Bewusstsein für die anspruchsvolle Situation im Umgang mit Dilemmata auch Mechanismen zu deren konkreter Handhabung, die vielfach jedoch anders funktionieren, als wir es aus der Vergangenheit gewohnt sind. Ihre Realisation erfordert generell Mut und die Bereitschaft, sich von Etabliertem und Bewährtem zu lösen.

Unter anderem bieten sich diese Lösungsansätze an:

• Sollen sich widersprechende Ziele gleichzeitig erreicht werden, so können Optima oft nicht mehr erzielt werden. Entscheider im Unternehmen sollten sich dies zunächst bewusst machen und ihre Erwartungen auf ein realistisch erreichbares Niveau herabsenken.
• Dazu gehört ein Hinterfragen dessen, wann es «genug» ist oder konkreter: Was ist kurzfristig erforderlich, um längerfristig erfolgreich zu bleiben? Ein kurzfristiger Verzicht kann dabei helfen, grössere längerfristige Ziele zu erreichen. Eine Anpassung des Betrachtungszeitraumes kann also einen weiteren Lösungsansatz darstellen.
• Ist ein gleichzeitiges Erreichen von sich widersprechenden Zielen nicht möglich, so kann eine Lösung in ihrer sequenziellen Bearbeitung liegen.
• Schliesslich erfordern alle Optionen ein generelles und kontinuierliches Hinterfragen des Gewachsenen und über die Jahre selbstverständlich gewordenen. Denn Veränderungen im Zeitverlauf brauchen auch neue Lösungen.