Die Sommermonate haben manchmal eine besondere Qualität. Vielleicht sitzt man am Wasser, wandert in den Bergen, besucht Freunde, liest ein Buch oder schaut einfach einmal nicht sofort auf jede Nachricht. Im besten Fall entsteht so etwas wie innere Sortierung. Und manchmal erkennt man gerade deshalb, was sich nicht mehr wegschieben lässt.
Dieser Sommer hat uns das auf eindrückliche Weise gezeigt. Einerseits gab es hoffentlich auch ruhige Ferientage. Andererseits drängten sich die grossen Themen mit einer neuen Unmittelbarkeit auf. Die Klimaerwärmung erscheint nicht mehr als Zukunftsfrage, sondern als Alltagserfahrung. Auch Mittel- und Westeuropa ist mit einer neuen Form sicherheitspolitischer Verwundbarkeit konfrontiert, als Folge von Drohnen, Sabotage, Cyberangriffen, Angriffen auf kritische Infrastrukturen und hybride Destabilisierung. Weltweite Rekord-Schuldenstände, geopolitische Spannungen, Handelsabschottungen, fragile Lieferketten und eine künstliche Intelligenz, deren Wirkung noch lange nicht verstanden ist, kommen als scheinbares «New Normal» hinzu.
Die Rückkehr des Grossen
Viele Jahre konnten wir uns daran gewöhnen, grosse Themen in zuständige Teilsysteme auszulagern. Sicherheit war Sache der Sicherheitspolitik. Klima war Sache der Umweltpolitik. Verschuldung war Sache der Finanzpolitik. Und Unternehmen sollten sich vor allem um Kunden, Produkte, Mitarbeitende, Innovation und Profitabilität kümmern.
Diese Aufgabenteilung war nie ganz falsch. Moderne Gesellschaften funktionieren nur, wenn Zuständigkeiten geklärt sind. Aber sie wird zunehmend brüchig. Denn die grossen Themen halten sich nicht mehr an diese Grenzen. Klima ist plötzlich ein Thema der Produktionsplanung, der Gebäude, der Versicherungen und der Arbeitszeiten. Sicherheit ist plötzlich ein Thema der Daten, der Energieversorgung, der Transportwege, der Lagerhaltung und der Kommunikationsfähigkeit. Verschuldung ist plötzlich ein Thema von Investitionsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Nachfrage. Technologien wie künstliche Intelligenz oder Robotik sind plötzlich ein Thema von Geschäftsmodell, menschlicher Urteilsfähigkeit und Ethik. Auch für die Kleinen sind also die grossen Themen stets überall sehr präsent.
Können wir das noch?
Sind wir als Gesellschaft und Wirtschaft noch in der Lage, grosse Herausforderungen kollektiv so zu verstehen, dass daraus handlungsfähige Schritte entstehen, die unseren Wohlstand sichern? Und welchen Beitrag können KMU dazu leisten? Die aktuelle Forschung zu den sogenannten «Grand Challenges» ist hier hilfreich, weil sie nüchterner geworden ist. Grosse Herausforderungen gelten nicht einfach als besonders grosse Probleme. Sie sind komplex, unsicher und wertbeladen. Komplex heisst: Viele Ursachen, Wirkungen und Nebenwirkungen greifen ineinander. Unsicher heisst: Wir wissen nicht genau, was passieren wird, auch wenn wir vieles wissen. Wertbeladen heisst: Es geht nicht nur um technokratische Lösungen, sondern um die Verhandlung unterschiedlicher Vorstellungen davon, was richtig, gerecht, sinnvoll oder zumutbar ist.
Das zu verinnerlichen, ist wichtig. Denn wer grosse Herausforderungen oberflächlich oder gar falsch versteht, löst meistens das falsche Problem. Verstehen ist deshalb keine Verzögerung des Handelns. Es ist der Anfang guten Handelns.
Der Kompass
Denn wenn Herausforderungen gross werden, entsteht leicht der Wunsch nach einfachen und schnellen Antworten. Dann soll endlich jemand durchgreifen. Dann soll etwas verboten, beschleunigt, automatisiert, ausgelagert oder zurückgedreht werden. Solche Antworten sind häufig nur eine Entlastung vom Denken. Aber es braucht genau die Belastung durch Denken, und den Mut, hierbei auf einen zugrunde liegenden Werte-Kompass Bezug zu nehmen; als Anker inmitten von Komplexität und Unsicherheit. Unter Druck zeigt sich, ob Werte nur Schmuck sind – dekorativ dargestellt auf Leitbildern und Webseiten – oder tatsächlich im Alltag Entscheide beeinflussen und Orientierung geben. Denn ein Wert ist erst dann ein Wert, wenn er bei Zielkonflikten hilft. Was bedeutet Verantwortung, wenn ein Unternehmen Kosten senken muss, aber seine Lieferanten nicht ruinieren will? Was bedeutet Verlässlichkeit, wenn eine Krise kurzfristige Improvisation verlangt? Was bedeutet Innovation, wenn neue Technologien Mitarbeitende verunsichern? Was bedeutet Nachhaltigkeit, wenn Kundinnen und Kunden zwar zustimmen, aber nicht mehr bezahlen wollen?
Ein Werte-Kompass löst diese Fragen nicht automatisch. Aber er verhindert, dass jedes Problem nur nach dem lautesten Druck entschieden wird. Und damit hat ein Werte-Kompass das Potenzial, eine schwierige Ambivalenz auszubalancieren. Denn bei der bedachten Beantwortung dieser schwierigen Fragen werden wir auf Wesentliches zurückgeworfen: Verlässlichkeit, Anstand, Gesundheit, Arbeit, Vertrauen, Bildung, Zusammenhalt und Zukunftsfähigkeit. Ein solches Zurückgeworfen-Sein auf das Wesentliche kann einerseits gefährlich sein. Denn wo Fragen existenziell werden, kann leicht ein Denken entstehen, das nur noch auf Durchsetzung und Überleben setzt. Dann kippt Vorsorge in Abschottung und Stärke in Härte. Die Fokussierung auf das Wesentliche kann in ein «Survival-of-the-Fittest» abdriften. Ein wertebasiertes Wesentliches hat aber Potenzial. Denn nicht alles ist eben gleich wichtig, und grosse Herausforderungen zwingen uns nicht nur zu mehr Krisenmanagement. Sie können uns auch dazu bringen, unsere Prioritäten ehrlicher zu ordnen. Für Unternehmen bedeutet dies, dass Führung wieder stärker unterscheiden lernen muss: Was ist bequem, aber unwesentlich? Was ist unangenehm, aber notwendig? Was beruhigt nur kurzfristig? Und was stärkt tatsächlich Menschen, Organisation und Gesellschaft? Solche Fragen sind anspruchsvoll, weil sie von wirtschaftlich agierenden Akteuren die bewusste Mitgestaltung dessen verlangen, was tragfähig bleiben soll.
Das Kleine richtig verstehen
Die Antworten von KMU auf all diese Fragen – und die Beiträge von KMU zu diesen grossen Themen – sind selten spektakulär. Und gerade deshalb sind sie wichtig! Denn realistisch ist nicht, dass ein einzelnes Unternehmen die Klimaerwärmung stoppt, die europäische Sicherheit gewährleistet oder globale Schuldenprobleme löst. Unrealistisch ist aber auch die Vorstellung, man könne sich aus allem heraushalten, bis die grossen Akteure ihre Arbeit erledigt haben.
Was tatsächlich realistisch ist, können gerade KMU aufzeigen: Dass wertvolle Antworten gerade nicht überall gleich lauten. Dass sie auch nicht überall gleich lauten sollen. Denn gerade KMU leben von Unterschiedlichkeit, Nähe und vorausschauendem Unternehmergeist. Sie haben Erfahrung darin, Herausforderungen in verantwortbare Schritte zu übersetzen, die in einem konkreten Kontext Sinn machen und zu Lösungen beitragen. Damit leisten sie mehr, als nur ihr eigenes Geschäft robuster zu machen. Sie können im Kleinen zeigen, dass Handeln trotz übergrosser Herausforderungen möglich bleibt. Sie können konkretisieren, was sonst abstrakt bleibt. Sie können sichtbar machen, wie Verantwortung, Anpassungsfähigkeit und Zuversicht praktisch aussehen. Das ist ein wichtiger Beitrag zum gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Gefüge. Denn Gesellschaften lernen insbesondere auch durch erfolgreiche Verhaltensbeispiele. Und viele konkrete Handlungen zeigen, dass Zukunft nicht nur erlitten, sondern gestaltet werden kann.
Das ist nicht die grosse Rettung. Aber es ist auch nicht nichts. Es ist der Anfang von Handlungsfähigkeit. Gesellschaftliche Zukunftsfähigkeit beginnt vielleicht genau dort: Wenn viele Kleine ihre grossen Themen nicht wegschieben, sondern verstehen, einordnen und im eigenen Wirkungskreis verantwortungsvoll und werteorientiert bearbeiten. Ich möchte uns alle ermutigen, im Privaten wie im Geschäftlichen, mehr davon zu wagen.
