Alles, was schlecht funktioniert, ist ein potenzieller Dyson

Produkte und Weiterentwicklungen werden bei Dyson unter harten Kriterien erforscht und nach dem Prinzip «Testen und Verwerfen» hundertfach geprüft, bevor lediglich rund ein Zehntel der Ideen zur Marktreife gebracht wird.

Weshalb ein neuer Ventilator?

Ein angenehmer Luftstrom bläst den erstaunten Ladenbesucher an. Er blickt ungläubig auf ein kreisrundes Objekt auf dem Verkaufstisch, das ohne Propeller einen kühlenden Luftstrom erzeugt. Der neue Air-Multiplier-Ventilator von Dyson könnte problemlos in einem Science-Fiction-Film als Requisite gebraucht werden, so futuristisch sieht er aus. Er hat keine Rotorblätter und verströmt dank eines Tricks aus der Physik einen gleichmässigen Luftstrom.

Der kritische Ökonom könnte jetzt hinterfragen: «Den Ventilator gibt es ja schon seit 150 Jahren. Wer braucht denn jetzt einen neuen Ventilator?» Diese Frage hat bei Dyson bis zur Markteinführung des Air Multiplier niemanden gekümmert. Ein Rückblick in den Erfindungsprozess lohnt sich für das Verständnis.

Blick in die Entwicklung

Ingenieure wurden bei der Entwicklung des Dyson-Airblade-Händetrockners auf den Coanda-Effekt aufmerksam. Dabei reisst ein Luftstrom die Umgebungsluft mit und fügt sie dem Basisluftstrom bei: Luft sammelt Luft, wenn man so will. Nach dieser Erkenntnis machten sich die Dyson-Tüftler an die Arbeit, um herauszufinden, wie dieses Wissen für ein neues Produkt genutzt werden kann. Die Antwort war ein Ventilator ohne Propeller. Schaut man sich die Marktrelevanz für ein solches Produkt an, dürfte es dem klassischen Ökonomen kalt den Rücken herunterlaufen. Viele der relevanten und kaufstarken Industriestaaten haben kurze Sommerphasen und sie liegen nördlich des Äquators. Zudem spielen in vielen Ländern andere Kühlsysteme, wie Klimaanlagen in den USA, eine tragende Rolle. Und wenn man dann noch einen Preis von rund 400 Franken pro Gerät nennt, dann sieht man das mitleidige Lächeln der Marketingexperten schon lebhaft vor Augen.

Trotzdem wurde der Dyson-Ventilator Ende 2009 weltweit zu diesem Preis mit grossem Erfolg eingeführt. In Australien beispielsweise kletterte der Marktanteil der neuesten Ventilatorgeneration innert eines Jahres nach der Einführung bei den Tisch­ventilatoren auf 64 Prozent (GfK/Wert). Diese Erfahrung zeigt: Konsumenten akzeptieren neue Produkte, wenn sie besser funktionieren als bestehende, und sie sind sogar bereit, deutlich mehr dafür zu bezahlen.

Ein steiniger Weg

Um diese eigenwillige Herangehensweise des Unternehmens Dyson zu verstehen, lohnt es sich, einen Blick auf die Lebensgeschichte des Inhabers James Dyson zu werfen. Denn bei seiner wichtigsten Erfindung, dem beutellosen Staubsauger, lief es vor mehr als 25 Jahren ähnlich ab wie beim beschriebenen Beispiel des propellerlosen Ventilators. Schon damals fragte man Dyson, wer denn schon einen Staubsauger ohne Beutel brauche, wo man den Dreck zudem noch im durchsichtigen Behälter sieht. 25 Jahre später wissen wir, dass Millionen Menschen weltweit diese Staubsaugertechnologie nutzen. Aber der Weg hierhin war lange und steinig.

Zwei Schlüsselereignisse

1979 ereigneten sich zwei prägende Geschichten im Leben von James Dyson. Bei der ersten wurde er von seinen Geschäftspartnern aus der eigenen Firma gedrängt. Dyson hatte für die Firma den Ballbarrow erfunden, eine Schubkarre, die auf einem Kunststoffball rollt. Damit erreichte das Unternehmen in England die Marktführerschaft. Den roten Ball wird man später auch bei den Staubsaugern wiederfinden. Damals kristallisierte sich bei James Dyson auch der Gedanke des eigenen Unternehmens ohne finanzielle Abhängigkeit heraus. Das zweite Ereignis war der Startschuss für ein Weltunternehmen. Es war 1979 in Brathord im Südwesten von England. James Dyson sitzt in seiner Garage und hat ein Ziel vor Augen: Er möchte den ersten Staubsauger ohne Saugkraftverlust erfinden. Dieses Vorhaben wurde durch einen grossen Frust geboren. Beim Reinigen zu Hause ärgerte sich James Dyson darüber, dass die Saugkraft seines Hoovers schon nach wenigen Minuten nachliess und der Staubsauger nur noch herumröchelte. Die Ursache lag im Beutel begründet. Sobald Luft durch etwas Poröses fliesst, beginnt der Staub die Poren zu verstopfen, denn Luft, speziell bei einem Staubsauger, ist nie rein. Im Fall des Beutels lässt die Saugkraft nach und damit auch die Saugleistung.

Bauen, testen, neu machen

Wenn man sich am Hauptsitz von Dyson in Malmesbury umschaut, fällt eines schnell auf: Es hat sehr viele junge Ingenieure und Techniker. Die Forschung und Entwicklung in Kombination mit der Förderung junger Talente ist ein wichtiges Fundament bei Dyson. Das wird spätestens in der riesigen Forschungs- und Entwicklungsabteilung (F&E) ersichtlich. Hunderte junger Ingenieure und Techniker tüfteln, testen und arbeiten bis in die Haarspitzen motiviert an ihren Projekten. Das Herz des Forschungszentrums bildet eine riesige, mehrere Fussballfelder gros­se Forschungshalle, wo verschiedenste Testeinrichtungen aneinandergereiht sind. So sieht der Besucher einen Staubsauger, der die Strecke von Zürich nach Schottland gerollt wird, oder einen Roboterhammer, der 8000 Mal auf ein Produkt schlägt, um die Qualität zu testen. Auf den Airblade-Händetrockner wird hier auch gerne einmal von Hand mit dem Baseballschläger eingeschlagen, um ein Vandalenszenario nachzustellen. Diese Tests werden in vielfältiger Art und Weise fast bis zum Exzess durchgeführt und bringen das Wesen des Dyson-Innovationsmanagements auf den Punkt: bauen, testen, neu machen.

Kontinuierlich verbessern

Innovation bedeutet bei Dyson nicht nur, unentwegt Neues zu entwickeln, es bedeutet vor allem, kontinuierlich Bestehendes zu verbessern. Und bei diesem Ansatz muss man mit Frust umgehen können. Von 100 Produkten und Weiterentwicklungen (Derivaten, Bürsten usw.) kommen maximal 10 auf den Markt. 90 Prozent der Produkte scheitern. Und so seltsam das klingen mag, die Dyson-Mitarbeitenden lieben Scheitern, denn aus diesem Prozess entstehen nachhaltige Produkte, die mehrheitlich im Markt einschlagen und auch da bleiben. Thomas Edison, der Erfinder der Glühbirne, brachte dieses positive Erleben von Frust und Scheitern auf den Punkt, als er sagte: «Ich bin nie gescheitert, ich habe nur 10 000 Wege gefunden, die nicht funktionierten.»

Deshalb heisst bei Dyson Innovation auch Perfektion. Schweift der Blick des Besuchers in der F&E-Halle nach oben, sieht er die vermutlich weltweit einzige Mikrobiologieabteilung bei einem Staubsaugerhersteller. Hier werden Hausstaubmilben gezüchtet, um möglichst allergikerfreundliche Produkte herzustellen, denn die Reaktion auf diese 0,3 Millimeter grossen Spinnentiere und deren Kot gehört zu den am weitesten verbreiteten Allergien in westlichen Industrieländern und zu den häufigsten Auslösern von allergischem Asthma.

Innovation ist das Herz von Dyson. Deshalb hat das britische Unternehmen im Mai 2010 angekündigt, die Anzahl Ingenieure von 350 auf 700 zu verdoppeln. 150 Stellen wurden per sofort geschaffen und 200 weitere werden schrittweise integriert. Von rund 2500 Mitarbeitenden weltweit werden so etwa ein Drittel in der Forschung und Entwicklung tätig sein. Die Rekrutierung erfolgt vor allem in England, aber auch weltweit werden kluge Tüftler gesucht. Beispielsweise ist man in der Schweiz in Kontakt mit der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Zürcher Hochschule der Künste. So sind die Dozenten dieser Schulen Jurymitglieder beim James Dyson Award (einem Innovationspreis für junge Studierende) und es wurden schon gemeinsam Workshops durchgeführt.

Von B2C zu B2B

Diese Aufstockung des Know-how dient einem Ziel: Neues zu erfinden und Bestehendes zu verbessern. Das ist der Antrieb bei Dyson. Ein anderes Produkt, das seit 2007 für Furore in Sanitärräumen sorgt, bestätigt diesen Verbesserungsdrang: der Dyson-Airblade-Händetrockner. Jeder, der schon einmal seine Hände unter die alten Warmlufthändetrockner hielt und sie anschliessend an der Hose abgetrocknet hat, kann sich den Frust vorstellen, den Dysons Ingenieure bei dieser uralten, aber etablierten Technologie empfunden haben. Anders die Airblade-Technologie: Ein 640 km/h schneller Luftstrom streift das Wasser von den Händen und der Nutzer hat innert 10 Sekunden trockene Hände. Möglich macht dies ein Digital-Motor mit über 88 000 Umdrehungen pro Minute im Innern des Händetrockners. Dieser Dyson-Motor ist rund fünfmal schneller als ein Formel-1-Motor. Aus ökonomischer Sicht interessant ist der neue Business-Bezug: Das klassische Staubsaugergeschäft wird im Business-to-Consumer-Geschäft über den Handel vertrieben. Der Airblade hingegen zielt auf das Business-to-Business-Geschäft. Somit ist auf einen Schlag mit einem neuen Produkt auch eine neue Unternehmenssparte «Commercial» geboren.

So funktioniert Dyson

Alles wird der Innovation untergeordnet. Was beim Marketingexperten das Kopfschütteln noch zusätzlich verstärkt, ist, dass es auch beim Airblade-Händetrockner keine Marktforschung gab. Der Erfolg setzte aber trotzdem sofort und weltweit ein. In der Schweiz haben immer mehr grosse und kleine Betriebe die moderne Art der Händetrocknung installiert und stehen auch mit ihrem Namen dazu. So beschreiben der Hörgerätehersteller Phonak, der Zoo Zürich, der Ovomaltine-Hersteller Wander oder die Universität Zürich in zusammen mit Dyson ausgearbeiteten Fallstudien die Vorteile der Airblade-Technologie. Neben der Funktionalität werden immer wieder zwei entscheidende Stärken genannt: Die Airblade-Technologie arbeitet energie effizient, weil sie kein Warmlufthändetrockner ist, sondern das Wasser mit einem Kaltluftstrom von den Händen abstreift. Zudem spart man Geld, da man keine teure Papierlösung mehr braucht.

Das Beispiel Airblade zeigt noch einmal, dass ein seit Langem unberührter Markt erobert werden kann, wenn das Produkt einfach besser arbeitet als bestehende Lösungen. Das funktioniert auch in der Krisenzeit. Und es funktioniert, wie Staubsauger und Ventilatoren zeigen, auch im Hochpreissegment.

Gute Ideen können scheitern

Dyson musste auch Rückschläge hinnehmen. 2006 war der Waschmaschine CR01 Contrarotator auf den internationalen Märkten kein Erfolg beschieden. Die Idee war zwar bestechend: Zwei entgegengesetzte Trommeln reinigen nach dem Prinzip der Handwäsche bis zu sieben Kilo Wäsche sauber und schonend. Doch das Produkt wurde vom Markt nicht angenommen. Solche Rückschläge erscheinen auf den ersten Blick frustrierend, doch gehören sie zur Dyson-Philosophie. Der neue Air-Multiplier-Ventilator belegt dies eindrücklich. Denn wieder erobert ein Produkt, für das es augenscheinlich keinen wirklichen oder einen seit Jahrzehnten fest besetzten Markt gibt, ebendiesen in kürzester Zeit. In einem «Bilanz»-Interview vom März 2009 fasste James Dyson diesen Erfolgsweg zusammen mit den Worten: «Man muss Verbrauchern etwas völlig Neues bieten, das sowohl Qualität als auch Prestige hat.»

Marketing ja, aber anders

Natürlich betreibt Dyson auch professionelles Marketing. Doch es funktioniert anders und vor allem setzt es ein, nachdem eine Innovation marktreif ist. Im bekanntesten und einem der teuersten Kommunikationsinstrumente, der TV-Werbung, wird keine Emotion hervorgerufen. Es werden nur das Produkt und seine Vorzüge erklärt, der Staubsauger ohne Saugkraftverlust. Der Zuschauer sieht nie schöne junge Menschen, die viel glücklicher dank Dyson sind. Das Gleiche gilt für Inserate, wo man nur das Produkt sieht und dessen Stärken. Auch bei POS-Materialien wie Broschüren oder Verkaufsstellern richtet sich der Fokus immer auf das Produkt. Und Dyson will, dass die Stakeholder das Produkt auch erfahren: In den erfolgreichen Dyson-Workshops können Mitarbeiter und Stakeholder Dyson-Staubsauger auseinandernehmen und wieder zusammensetzen, um die Funktion zu verstehen. Diese Massnahme erfreut sich bis auf Geschäftsführerstufe grosser Unternehmen reger Beliebtheit. Das heisst Marketing bei Dyson: Innovation als Glaube – Marketing als Must.

In diesem Artikel wurden die fünf Dyson-Unternehmenswerte Frustration (Frust), Wrong thinking (Querdenken), Perfectionism (Perfektion), Underdog (Wehrhaftigkeit) und Perseverance (Hartnäckigkeit) veranschaulicht. Diese Werte sind in keinem Leitbild beschrieben, aber jeder Dyson-Mitarbeitende könnte diese Beispiele nennen oder beschreiben.