Aktuelle Risikotrends für das strategische Risikomanagement

Diese Risikolandkarte umfasst insgesamt 36 Risiken, unterteilt in die Kategorien Wirtschaft (I), Geopolitik (II) Umwelt (III), Gesellschaft (IV) sowie Technologie (V). Um als globales Risiko qualifiziert zu werden, müssen die Auswirkungen des Ri­sikos, das regionalen oder lokalen Ursprungs sein kann, in mindestens zwei Kontinenten spürbar sein und im Minimum drei oder mehr Industriebranchen betreffen. Die gesamten ökonomischen Auswirkungen müssen mehr als zehn Milliarden US-Dollar betragen.

Globaler Preiszerfall

Als Spitzenrisiko erachten die Risikoexperten nach wie vor einen weiteren globalen Preiszerfall physischer und finanzieller Vermögenswerte, gefolgt von einem starken Einbruch bei der Nachfrage und beim Konsum privater und öffentlicher Haushalte. Diesem Risikoszenario eines Kollapses der Vermögenswerte wird für die nächsten zehn Jahre eine Wahrscheinlichkeit von mehr als 20 Prozent attestiert, mit daraus resultierenden finanziellen Auswirkungen von mehr als 1000 Milliarden Dollar. Insgesamt führen die ökonomischen Risiken die Hitparade bei den finanziellen Auswirkungen an.

Gesundheitliche Risiken

Die gesundheitlichen Risiken stehen bei den gesellschaftlichen Risiken an oberster Stelle, wobei bei diesen die Risiken chronischer Krankheiten (z. B. Übergewicht, Herzkrankheiten, Diabetes, behandelbare Krebsarten) höher eingeschätzt werden als Infektionskrankheiten und Pandemien. Wegen den damit weiter steigenden Ausgaben für Gesundheit und Altersrenten geraten Regierungen der Industrieländer unter weiteren beträchtlichen finanziellen Druck. Deshalb gehört auch die hohe Staatsverschuldung zu den Spitzenrisiken. OECD-Studien zufolge bedeutet eine Zunahme der Arbeitslosigkeit in einem Staat um ein Prozent eine Zunahme der Staatsverschuldung um drei Prozent, gemessen am Bruttosozialprodukt.

Regulierungsdickicht

Im Report wird zudem das Risiko von Lücken in der globalen Governance als zen­trale Basis für die Bewältigung und Reduzierung globaler Risiken ausführlich the­matisiert, während auf das Risiko der Regulierungslast (Burden of Regulation) wahrscheinlich wegen geringerer finanzieller Auswirkungen im Report kaum eingegangen wird. Dies ist insofern bedauerlich, als nicht nur die zunehmende Regulierung an sich Herausforderung genug wäre, sondern auch, weil mit der Regulierungsdichte die sich gegenseitig in Absicht und Umsetzung widersprechenden Regulierungen zunehmen.

Die risikointelligente Navigation im Regulierungsdickicht wird zu einer der zentralen Herausforderungen für die Unternehmensstrategie und kann deshalb vor allem in der Finanzindustrie nicht mehr nur die Aufgabe der operativen Führung sein, sondern muss zunehmend die strategische Agenda von Verwaltungsräten in länderübergreifend tätigen Unternehmen beeinflussen. Das rechtzeitige Erkennen globaler Trends in diesem Bereich wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für Unternehmen.

«Gambling for Ressurection»

Inwiefern die Vernachlässigung von Infrastrukturinvestitionen mit dem in wirtschaftlich angespannten Situationen oft beobachtete Verhaltensphänomen, dem sogenannten «Gambling for Ressurection» zu tun hat, ist im Report kein Thema. Dabei handelt es sich um ein in der moderneren Ökonomieliteratur beschriebenes Verhalten, bei dem als letzter Ausweg die Flucht in höhere Risiken ergriffen wird. Dieses Verhaltensrisiko dürfte sich bei angespannter Wirtschaftslage im Management sowie unter Umständen auch bei starken finanziellen Anreizen bei Mitarbeitern einschleichen. Die Folge sind «Spielstrategien», die sich durch einen hohen Spieleinsatz (Risikoappetit) charakterisieren und gegenüber Personen mit anders gelagerten Interessen nicht oder nicht ausreichend transparent dargelegt werden (Informationsasymmetrie). Dies führt zu Risikoexponierungen, die das Überleben einer Unternehmung plötzlich und überraschend unerwartet stark gefährden können.

Deshalb kommt der Reduktion der Informationsasymmetrie, das heisst der Reduktion der unterschiedlichen Verteilung entscheidungsrelevanter Informationen zwischen den verschiedenen Akteuren (Investoren, Verwaltungsrat, Management), zukünftig eine hohe Bedeutung zu. Funktionen wie das dem Verwaltungsrat direkt unterstellte interne Audit wären dazu da, die Vollständigkeit, Richtigkeit und Angemessenheit, kurz die Wahrhaftigkeit von Informationen, zu beurteilen, die obersten Führungsgremien, insbesondere den nicht im Tagesgeschäft involvierten Verwaltungsratsmitgliedern vom Management gegeben werden. Die Verwaltungsratsgremien sind gut beraten, die ihnen zur Verfügung stehenden Funktionen und Mittel zu nutzen und zu einem Instrument ihres persönlichen Risikomanagements zu machen. Nur mit wahrhaftiger Information lassen sich die Risiken des Unternehmens umfassend identifizieren, steuern und damit potenzielle, persönliche Haftungs- und Rufrisiken reduzieren.

Fazit

Für das strategische, vorausschauende Risiko- und Chancenmanagement stellt der Global Risk Report mit seiner Risikolandkarte eine hilfreiche Informationsquelle und Orientierungshilfe dar. In kondensierter Form werden die Einschätzungen von mehr als tausend Wirtschaftsführern und Risikoexperten auf der ganzen Welt wiedergegeben und können dazu dienen, eigene Einschätzungen sowie die Einschätzungen anderer kritisch zu hinterfragen, Strategien zu überprüfen sowie Unsicherheiten auch als Chance für Innovation und neue Geschäftsfelder zu erkennen und zu nutzen. Zukünftig stellen Risikoabhängigkeiten, schleichenden Gefahren sowie das «Gambling for Ressurection» wegen den damit verbundenen unerwarteten und grösseren finanziellen Auswirkungen eine besondere Herausforderung dar, um Haftungs- und Rufrisiken zu minimieren sowie zukünftig den Erwartungen der Aktionäre, Investoren und der Öffentlichkeit besser gerecht zu werden. Das Risikomanagement sollte unter diesem Aspekt vermehrt auf grös­sere, in ihrer Natur jedoch seltenere Risiken ausgerichtet werden und dabei verstärkt Risikoabhängigkeiten, schleichende Gefahren wie auch das «Gambling for Ressurection» berücksichtigen. Generell gefährden nur grös­sere Risiken das Überleben einer Firma und führen potenziell zu Verantwortlichkeitsklagen gegen Verwaltungsräte, Geschäftsleitung und Prüforgane. Eine Risikoorientierung hin zu sogenannten «Tail-Risks» wäre deshalb beim Verwaltungsrat und anderen Überwachungsorganen angezeigt.