Warum Unabhängigkeit Risiken reduziert

Wenn eine Bank unabhängig ist, über ein starkes, unternehmerisch ausgerichtetes Aktionariat und eine hohe Eigenkapitalquote verfügt, wird sie – wie ein KMU oder ein Unternehmer – auf der Basis einer langfristigen, auf Konstanz ausgerichteten Geschäftsstrategie arbeiten. Dies schafft Sicherheit auf beiden Seiten und reduziert das Risiko unliebsamer Überraschungen, auch in einer verstärkt globalisierten, arbeitsteiligen Welt.

Herausforderungen

Grosse Banken, aber auch kleinere Banken sind stark vernetzt und auf zahlreiche Gegenparteien angewiesen, um ihre Dienstleistungen erbringen zu können. In der Finanzindustrie, einer der globalsten aller Industrien, ist die Abschottung von ein­zelnen regionalen Märkten nahezu un­möglich. Die Finanzmärkte reagieren im Gleichschritt, die Transaktionsvolumen sind exponentiell gewachsen und die Value-at-Risk-Modelle werden belächelt, aber Ersatz gibt es noch nicht. Ausser vielleicht so etwas Antiquiertes wie die Vernunft? Offensichtlich scheint auch die Vernunft bereits globalisiert zu sein. Das Denken ist auf eine internationale Art uniform geworden.

Letztlich kann sich keine Bank der Globalisierung ganz entziehen, auch keine Regional- oder Kantonalbank. Deshalb ist es von grosser Bedeutung, diese internationalen Schnittstellen auf einzelne, möglichst wenige Bereiche einer Bank zu beschränken und nicht das ganze Businessmodell auf der Globalisierung aufzubauen. Die notwendige Einbettung in die internationalen Finanzzentren muss unbedingt mit einem starken Heimatmarkt gekoppelt sein. Das Rechtsdomizil darf nicht zum steuerlichen und rechnerischen Buchungscenter verkommen. Es muss notwendigerweise einen direkten Bezug zur konkreten Geschäftstätigkeit haben, welche im lokalen Umfeld immer transparenter, leichter lesbar und besser verständlich bleiben wird.

Interessenkonflikte

Das Geschäftsfeld abstecken, die Dienstleistungspalette definieren, heisst immer auch, den Risikoappetit zu bestimmen. Compliance fängt immer bereits bei der Strategie an. Ist eine Bank versucht, für sämtliche Bedürfnisse in allen Lebensabschnitten ihrer Kunden Dienstleistungen anzubieten, kann die schiere Komplexität zur Hürde werden. Dies äussert sich mitunter darin, dass der Durchschnittskunde an die «Abfüllstation» gebracht und mit scheinbar ultramodernen Produkten gefüttert wird, die tatsächlich nicht selten Ladenhüter in neuer Verpackung sind.

Weil ganze Kundenkategorien über einen Kamm geschoren werden, erhalten viele für sie untaugliche oder sogar schädliche Produkte. Hohe Produktionskosten bleiben nicht alleine das Risiko der Bank, sie werden zum Risiko der Kunden, welche die Kosten rentabilisieren müssen. Weshalb die grossen Banken ihren Kunden fast ausschliesslich eigene Produkte empfehlen, liegt weniger an der schlechten Qualität der Konkurrenzprodukte als vielmehr an der eigenen Wertschöpfung, dem Profit. Eigene Produkte sind nicht selten deshalb so erfolgreich für die Bank, weil mit versteckten Gebühren gearbeitet werden kann.

Die IHAG Privatbank hat sich vor Jahren bereits entschieden, keine eigenen Produkte zu entwickeln. Nicht der Kosten wegen, obwohl die erheblich sein können. Sie will in der Wahl der eingesetzten Drittprodukte frei und so objektiv wie überhaupt möglich sein. Der Best-in-Class-Ansatz bietet dem Kunden die höchste Gewähr, für sein Geld eine reelle Leistung zu erhalten. Gleichzeitig wird die Entschädigung der Bank offengelegt, weil bei Drittprodukten keine versteckten Gebühren anfallen. In diesem Sinne ist der Best-in-Class-Ansatz auch eine sinnvolle Beschränkung des Ertragspoten­zials. Zudem vermag der Best-in-Class-Ansatz die negativen Auswirkungen der Konvergenz zu reduzieren.

Eigentümerstruktur im Blick

Unabhängige Banken, welche ihre wichtigsten Aktionäre kennen, können ihre eigene Agenda leichter bestimmen. Sie können sich gewissen Trends entgegenstellen, ohne zum Spielball einer allgemeinen Auffassung von Banking zu werden. Der Shareholderansatz ist für das Management nicht die einzig verbindliche Richtschnur. Gerade für Familiengesellschaften ist der Stakeholderansatz oft logische Konsequenz aus einer umfassenderen Beurteilung des Wertes und des Sinns einer Unternehmung.

Finanzielle Unabhängigkeit bleibt aber Selbstzweck, wenn sich die Bank nicht mit Sachverstand und Energie auf die Bedürfnisse ihrer Kunden konzentriert. Nur ein mentaler und ökonomischer Handlungsspielraum, der entsprechend gross ist, erlaubt es, die Kundeninteressen auf lange Sicht im Zentrum zu halten. Gerade weil das Leben eine Güterabwägung ist, wird es immer wichtiger, Entscheidungen im Sinne der Kunden und losgelöst von anderen Partikularinteressen, auch den Eigeninteressen, treffen zu können.

Angepasstes Risikoprofil

Unabhängigkeit ist ein Prozess und kein Zustand. Die Unabhängigkeit kann jederzeit verloren gehen, wenn eine Bank ihre Grundvoraussetzungen und ihre Fähigkeiten nicht mit den Zukunftsaussichten im Einklang behält. Es ist daher nur logisch, dass ungewisse Zukunftsaussichten solide Grundvoraussetzungen und hohe Fähigkeiten erfordern.

Sorgen bereiten nicht die Minimalanforderungen an ‹Assets under Management› für überlebensfähige Banken, die von einzelnen Finanzexperten in die Welt gesetzt werden. Sorgen bereiten Risikoprofile, die Idealzustände voraussetzen. Genauso bedeutungslos und unrealistisch sind die Prozentzahlen bezüglich angestrebter ROE (Return on Equity), die von einzelnen Managern immer wieder angesagt werden. Es geht schliesslich darum, nachhaltig profitabel zu sein und nicht während einiger Jahre Rekord­gewinne zu erzielen, um danach in die Insolvenz abzurutschen.

Kundennutzen im Fokus

Der Gang zum Spezialisten ist immer dann Erfolg versprechend, wenn die Ausgangslage und das Ziel klar sind. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass die meisten Kunden mit einer zutreffenden Selbstdiagnose überfordert werden. Gleichzeitig suggeriert die Finanzpresse die Vorstellung, dass ein Investitionserfolg garantiert sei und setzt somit alle unter einen enormen Erfolgsdruck. Die Wahrheit ist jedoch viel ernüchternder. Alleine die
individuelle Beurteilung der Kunden­bedürfnisse lässt ein erfolgreiches Tätigwerden zu. Die Produktebene und die Ebene der Spezialisierung gehen daran vorbei. Es braucht vor allem erfahrene Generalisten, die einzelne Spezialprodukte sinnvoll einzusetzen wissen. Es macht wenig Sinn, den Orthopäden zu fragen, wie eine Magendarm-Erkrankung zu behandeln sei. Man läuft grosse Gefahr, dass er unnötigerweise einen Bandscheibenvorfall operiert, weil dies seine Kernkompetenz ist.

Fazit

Unabhängigkeit ist in unserer vernetzten und arbeitsteiligen Welt ein grosses Wort. Banken mit einer hohen Eigenkapitalquote, einem starken und stabilen Aktionariat, die sich ernsthaft und objektiv den Interessen der Kunden verschreiben und wenig Interessenkonflikte zu bewältigen haben, sind weitgehend unabhängig oder autonom. Diese Autonomie setzt sie erst in die Lage, Eigeninteressen in den Hintergrund zu schieben und für den Kunden einen echten Mehrwert zu erwirtschaften.