Vom Zahlenknecht zum Erfolgsstrategen?

«Der Buchhalter, Herr Liebold, thronte als geheimer Minister des Hauses an einem Fenster des zweiten Kontors in einsamer Majestät und geheimnisvoller Tätigkeit. Unaufhörlich schrieb er Zahlen in ein ungeheures Buch und sah nur selten von seinen Ziffern auf (…).» So die Beschreibung eines Buchhalters aus Gustav Freitags Roman «Soll und Haben». Auch heute, 150 Jahre später, ist der Controller immer noch ein Mysterium in deutschen Unternehmen. Eher lästig denn nützlich, als strategischer Partner nicht gefragt. Ein Einzelgänger, der unaufhörlich Zahlen in Tabellenkalkulationen eintippt und nur selten von seinem PC oder Mac aufsieht. Stets korrekt, meist gehemmt und nur selten kommunikativ – und deshalb oft von Vorgesetzten und Kollegen unterschätzt.

Weitermachen wie bisher?

Unternehmen sind sich ständig ändernden Marktbedingungen unterworfen und müssen sich durch die wachsende Globalisierung auch internationalen Wettbewerbern stellen. War der Controller früher lediglich Herr des internen Rechnungswesens und eine Art unternehmenseigener Wirtschaftsprüfer, kann er heute eine Schlüsselrolle in Unternehmen einnehmen. Vorausgesetzt der Controller wird optimal eingebunden, trägt er massgeblich dazu bei, dass ein Unternehmen so effektiv wie möglich wirtschaftet:

• Er stellt der Führung Systeme und Prozesse zur Verfügung, damit diese das Unternehmen produktiv leiten können.
• Darüber hinaus beschafft er die nötigen Informationen, sodass Geschäftsleitung und Management gezielt Entscheidungen für die Zukunft fällen können.
• Und er ist kompetenter Gesprächspartner, der analysiert, interpretiert und berät.

Stärken nutzen

Der Controller ist dann weit mehr als nur ein einfacher Kontrolleur: Er ist Navigator oder Steuermann, der dafür sorgt, dass die Ziele des Unternehmens umgesetzt werden. Er entwickelt sich vom reinen Dienstleister zu einem unternehmensinternen Berater des Managements; er nimmt die Position eines Strategen ein mit umfassenden Markt- und Kundenkenntnissen. Er ist jemand, der über den Tellerrand hinaussieht und unverzichtbar für die Geschäftsführung und den Erfolg des Unternehmens ist.

• Der Controller optimiert erstens die internen Abläufe und Kennzahlen, indem er analytisch die Schwachstellen des Unternehmens offenlegt. So kann er beispielsweise besser als die Buchhaltung den Umsatz und die Kosten analysieren: In welchem Bereich wächst und fällt der Umsatz? Wie entwickelt sich der Umsatz in bestimmten Regio­nen? Und wie sieht die Kundenstruktur aus? Bei welchem Kunden verdient das Unternehmen Geld? Der Controller hat dafür spezielle Programme, kennt die Ziele der Geschäftsleitung und versteht dadurch die Zusammenhänge und Abläufe im Unter-nehmen. Je detaillierter der Controller Analysen durchführt, desto erfolgreicher kann das Management auch zukünftige Entscheidungen in den entsprechenden Bereichen treffen.
• Zweitens ist er Ansprechpartner für andere Abteilungen und unterstützt diese beim Erreichen ihrer Ziele und Kennzahlen: Welche Ressourcen braucht z.B. der Vertrieb? Müssen neue Mitarbeiter eingestellt werden? Oder in bestimmten Bereichen Mitarbeiter abgebaut werden? Lohnt sich die Anschaffung der neuen Grossinvestition, und wenn ja, in welchem Zeitraum? Warum ist die eine Abteilung trotz steigender Umsätze und augenscheinlich gleichbleibender Kosten nicht mehr profitabel? Davon profitieren aber nicht nur die einzelnen Abteilungen, sondern das Unternehmen als Ganzes.
• Drittens ist der Controller kompetenter Sparringspartner und Counterpart des Unternehmers, der weiss, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss. Er hinterfragt beispielsweise kritisch Planansätze des Managements und äussert auch unangenehme Wahrheiten. Zum Beispiel, dass keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden können, obwohl Arbeit zur Genüge vorhanden wäre – die Kosten wären durch die momentane Planung nicht gedeckt, zu unrealistisch ist die Marktsituation in der Vergangenheit eingeschätzt worden. Im Idealfall werden so neue Ideen und Ansatzpunkte für Verbesserungen entwickelt – das Unternehmen bleibt innovativ und wettbewerbsfähig.
• Viertens entlastet der Controller nicht nur das Management, sondern unterstützt es pro-aktiv und nimmt die Rolle eines Beraters ein. Ein Beispiel: Mittlerweile kann ein einmal festgelegter Verkaufspreis schon innerhalb von sechs bis zwölf Monaten nicht mehr erzielt werden. Denn die Konkurrenz senkt permanent den Verkaufspreis – um am hart umkämpften Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier ist nun der Controller gefragt. Er muss analysieren, an welchen Stellen gespart werden kann. In solchen Fällen werden Kostenrechnungs- und Analysetools verwendet, also welche Prozesse sind wirklich notwendig und was kosten diese. Oder aber der Controller ist «Kundschafter und Späher», der das entsprechende Produkt laufend begleitet; er informiert das Management, sobald sich die Wettbewerbssituation ändert und Handlungsbedarf bei der Preisfestlegung besteht. Der Controller schafft somit Transparenz und schlägt aber auch gleichzeitig Lösungs- und Anpassungsmöglichkeiten vor. Das Unternehmen bleibt innovativ und am Puls der Zeit und der Zielgruppen.

Vorbild USA

Einige Unternehmen haben das bereits erkannt und den Controller aktiv ins Geschäft eingebunden. Doch in vielen Firmen herrscht immer noch das Bild des knausrigen Zahlenfetischisten vor. Dabei sind sich andere Länder der Bedeutung des Controllers längst bewusst und setzen diesen vorbildhaft ein – so beispielsweise die USA: Dort ist das Controlling bereits seit Anfang des letzten Jahrhunderts in der Privatwirtschaft verbreitet; vor allem im Rahmen der Weltwirtschaftskrise wurden Planung, Überwachung und Steuerung immer wichtiger für die Existenz der Betriebe.

Nach dem Zweiten Weltkrieg kam das Konzept des Controllings aus Amerika, hat aber erst in den 70er-Jahren unter dem Einfluss der Ölkrisen an Bedeutung gewonnen. Zwar stimmen heutzutage die wesentlichen Aufgabengebiete des Controllers in der Schweiz und den USA überein: Kostenrechnung, Budget und internes Berichtswesen. Jedoch ist die US-Controllingabteilung breiter aufgestellt: Der Controller leitet die Abteilung «Accounting», die sich aus dem Management Accountant (quasi das Pendant zum Schweizer Controller) und dem Financial Accountant (eher die Schweizer Buchhaltung) aufteilt. Der amerikanische Controller ist ausserdem direkt dem CFO unterstellt bzw. oft die Vertretung des amerikanischen CFOs; neben den klassischen Controllingaufgaben wie Budget und Forecast ist er für das gesamte operative Tagesgeschäft verantwortlich. Der Controller in Amerika hat somit erstens eine höhere Machtbefugnis, zweitens ein breiteres, anspruchsvolleres Aufgabenspektrum und drittens grössere Führungsverantwortung. Er erkennt beispielsweise nicht nur die Ursachen von Fehlentwicklungen, sondern erstellt Verbesserungsvorschläge und führt diese auch selbst durch.

Potenzial optimal nutzen

Aus der Unternehmenspraxis sind Controller nicht mehr wegzudenken. Um aber ihr Potenzial optimal nutzen zu können, müssen Unternehmer sie vom «Betroffenen zum Beteiligten» machen. Dies gelingt in der Praxis durch folgende Massnahmen:

• Übertragen Sie dem Controller Verantwortung und fordern Sie ihn! Setzen Sie ihn als Schnittstelle bei abteilungsübergreifenden Projekten ein: Ein neues Produkt soll eingeführt werden, das einen komplizierten Abrechnungsmodus erfordert? Dann soll der Controller zusammen mit dem Rechnungswesen, der IT und dem Vertrieb klären, wie eine korrekte Rechnungsstellung möglich wäre.
• Sorgen Sie dafür, dass der Controller möglichst häufig Kontakt zu Kollegen aus anderen Bereichen hat, dass er Teil des Teams wird. Nehmen Sie ihn zu Teamveranstaltungen mit, organisieren Sie für Ihre Mitarbeiter eine Betriebsveranstaltung mit mehreren Abteilungen, z. B. ein Hüttenwochenende. Dies hat zum einen den Vorteil, dass der Controller nicht mehr als «natürlicher Feind» des Vertriebs und des Marketings wahrgenommen wird. Zum anderen bekommt er so einen tieferen Einblick in die Abläufe, Prozesse und Denkweise der anderen Abteilungen. Das fördert das Wir-Gefühl, erleichtert die Arbeit des Controllers und nützt dadurch wiederum dem Unternehmen.
• Binden Sie Ihren Controller in richtungweisende Entscheidungen mit ein, fragen Sie nach seiner fachlichen Meinung. Seine Kennzahlen sowie seine Zugriffsmöglichkeiten auf interne und externe Datenbanken sind schliesslich die Basis, auf der Ihre Entscheidungen wirtschaftlich und bereichsübergreifend gefällt werden können.