Die Post-Transaktionsphase ist entscheidend

Laut Studien erzielen weniger als 50 Prozent aller Zusammenschlüsse von Unternehmen den erwarteten Erfolg. Hauptursachen sind unzureichende Strategien zur Eingliederung der erworbenen Unternehmen und die fehlende Einbindung der Mitarbeitenden. Der Prozess sollte einer umfassenden Planung und einem effizienten Monitoring und Controlling unterliegen. «Integration Excellence», also das systematische sowie konsequente Integrationsmanagement, wird so zu einem schlagkräftigen Instrument für den Erfolg der Zusammenführung der Unternehmen. Die nachfolgende Darstellung zeigt, welche Defizite zu Problemen in der Integrationsphase führen können.

Erste Tage zählen

Die ersten Tage nach dem Vollzug sind von den formellen Aspekten des Eigentümerwechsels geprägt. Es gilt, die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen, um das neu formierte Unternehmen auch rechtlich und formell ins Leben zu rufen. Diese Phase wird idealerweise von externen Experten begleitet, welche genau wissen, was zu tun ist. Deshalb gehen wir in diesem Artikel auch nicht näher darauf ein. Die Hauptaufgabe in den ersten Stunden nach dem Vollzug ist die Kommunikation; es empfiehlt sich ein rasches Vorgehen. Das Management ist gut beraten, den Vollzug so schnell wie möglich zu kommunizieren, damit Kunden und Mitarbeiter nicht von Dritten vom Kauf/Verkauf erfahren. Im Anschluss an die Mitarbeiterkommunikation sollten Kunden, Lieferanten, Medien und Öffentlichkeit informiert werden. Diese Aspekte sind Teil einer klaren und detaillierten Kommunikationsstrategie, die niemals fehlen darf.

Erwartungen und Ziele klären

Nach dem Vollzug der Transaktion liegt bereits viel Arbeit sowie eine hohe emotionale Belastung hinter dem Management und den Mitarbeitern, die nun glauben könnten, die grössten Hürden bewältigt zu haben. Leider wird diese Hoffnung meist nicht erfüllt und man realisiert, dass die eigentliche Herausforderung erst beginnt. Es ist unerlässlich, dass das Unternehmen in der Post-Transaktionsphase über die notwendigen Ressourcen und ausreichend Energie sowie Motivation verfügt, damit die Integration erfolgreich abläuft. Eine offene Kommunikation der Vision, Zielsetzungen, Erwartungen sowie der neuen Regeln für die Mitarbeiter wirkt sich deshalb positiv auf den Inte-grationsprozess aus. Das Management sollte bereits vor Beginn der Post-Transaktionsphase eine grobe Vorstellung zum Ablauf dieser Phase haben. Fälschlicherweise geht man vielfach davon aus, dass die gegenseitigen Erwartungen in den vorgehenden Phasen bereits geklärt und akzeptiert sind. Nicht selten kommt es in der Folge zu Problemen, da die Erwartungen in vielerlei Hinsicht nicht geklärt wurden. Dies kann sich zu einer Vertrauenskrise entwickeln. Ein «Marschhalt» zur Klärung der Erwartungen ist deshalb dringend zu empfehlen. Der Zusammenschluss führt zum Aufeinandertreffen unterschiedlicher Zielsetzungen, Regelwerke sowie vor allem Unternehmenskul­turen. Der Bestätigung der Unternehmensziele, Kompetenzen und Prozesse kommt somit höchste Bedeutung zu.

Geht das Management von einer Selbstregulierung dieser Faktoren aus, drohen Probleme. Da nicht selten ein neues Team übernimmt, besteht vorübergehend das Risiko eines Führungsvakuums. Dem Management kommt darum die hohe Verantwortung zu, die notwendigen Entscheidungen zeitgerecht zu fällen. Eine sou­veräne Führung fördert das Vertrauen der Mitarbeiter und ist Basis für Erfolg in der Integrationsphase.

Planung und Kommunikation

Die Planung dieser Phase soll die Beanspruchung der internen Ressourcen berücksichtigen. Es ist davon auszugehen, dass dieselben Personen, die bereits in den vorgängigen Phasen mit zusätzlichen Aufgaben betraut wurden, erneut beansprucht werden. Dabei ist zu verhindern, dass diese Personen überlastet werden und es zu Ermüdungserscheinungen kommt. Häufig wird unterschätzt, dass sich das negativ auf das operative Geschäft auswirken kann, welches neben der gesamten Intregrationsaufgabe ja möglichst reibungslos bewältigt werden sollte. Ganz wichtig ist es, die Kommunikation nach innen wie aussen nicht zu vernachlässigen. Die Mitarbeitenden werden genau beobachten und umgehend reagieren, falls etwas Aussergewöhnliches vorfällt. Dadurch kann ein Nährboden für Ge­rüchte und Interpretationen entstehen. Sind die Mitarbeiter verunsichert, ist es eine Frage der Zeit, bis dies nach aussen getragen wird und Kunden, Lieferanten und Partner davon erfahren. Das Management kann das Risiko einer solchen Entwicklung durch regelmässige Kommunikation reduzieren.

Krisen gehören zum Prozess

Die Post-Transaktionsphase bringt einen Wandel für das Unternehmen mit sich, das steht ausser Frage. Unsicherheiten und Ängste entstehen und können zu Vertrauens- und Motivationskrisen führen. Es empfiehlt sich, in einem solchen Fall sofort zu reagieren. Wird zugewartet, führt dies zwangsläufig zu einer Verschärfung der Situation. Die Beseitigung der Vertrauenskrise kann durch Transparenz über den Integrationsprozess und persönliche Beziehungen zu den «Opinion leaders» erfolgen. Vermeiden lassen sich solche Krisen kaum, entscheidender ist es, richtig damit umzugehen und rechtzeitig zu handeln.

Ist einmal der erste «Schock» überstanden und haben sich die Emotionen gelegt, werden die Stakeholder abwarten, was mit dem Unternehmen geschieht. Die Performance des Unternehmens kann in einer solchen Phase nachlassen, da sich die Mitarbeiter neben der Arbeit mit der eigenen Zukunft sowie derjenigen des Unternehmens befassen. Das führt zu Diskussionen über Werte, Normen und Regelungen sowie Spekulationen darü-ber, was noch auf das Unternehmen zukommen könnte.

All dies führt zu Ablenkungen vom Integrationsprozess und der Erreichung der Ziele. Diesbezüglich kann eine revidierte Unternehmensstrategie sehr dienlich sein. Diese bietet dem Management einen positiven Nebeneffekt für die Führung der Mitarbeiter. Sobald ein «neues Ziel» anvisiert ist, beginnen die Mitarbeiter, sich auf den neuen Zustand auszurichten, schliessen dadurch schrittweise mit der Vergangenheit ab und gewinnen das Vertrauen zurück. Es ist die Aufgabe des Managements, diesen Prozess so rasch wie möglich einzuleiten und zu verhindern, dass es zu einer Orientierungslosigkeit der Belegschaft kommt. Tritt dies dennoch ein, drohen Abgänge von Leistungsträgern mit bekannten Auswirkungen.

Kultur und Change

Der mit einer Integration verbundene Wandel bildet die Kernherausforderung in dieser Phase. Kultur und Motivation der Mitarbeiter sind die wahren Herausforderungen. Der Wandel muss als bewusster Prozess betrachtet werden, den es zu managen gilt. Die Kultur der Wertschätzung sollte in dieser Phase konsequent vorgelebt werden. Der Wandel wird bei den Mitarbeitern dazu führen, dass die Wahrnehmung der Schwächen zunimmt.

Ein Übersteuern dieser Entwicklung durch konsequente Ausrichtung an den eigenen Stärken erhöht das Selbstvertrauen der Organisation. Die Pflege von Ritualen wird von Mitarbeitern besonders in Phasen des Wandels geschätzt. Diese fördern die Auseinandersetzung mit der Situation, ermöglichen den gegenseitigen Austausch und helfen, den Wandel zu verarbeiten und zu akzeptieren. Nach den ersten Monaten werden bereits viele Veränderungsprozesse im Unternehmen begonnen haben und die Unternehmenskultur ist im Begriff, sich an der neuen Situation auszurichten. Dabei hängt der Erfolg davon ab, ob das Management den Planungsprozess rasch und zügig an die Hand genommen hat.

Während Unternehmen, welchen dies nicht gelungen ist, in dieser Phase weiterhin auf breiter Front mit unterschiedlichen Integrationsthemen zu kämpfen haben, können sich «Top-Performer» durch die frühzeitige Fokussierung vollumfänglich auf die operative Integration konzentrieren. Dies gilt sowohl für die strukturelle und systemseitige Verzahnung des Tagesgeschäftes als auch für die Schaffung der erforderlichen personellen Voraussetzungen. Der Grundstein für die schnelle Integrationsarbeit sind zudem rasche Massnahmen zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens.

Die dreiteilige Serie basiert auf dem Buch «Kauf und Verkauf von KMU», einem Gemeinschaftswerk von Pichler Friedli und
Partner, der OBT AG und dem KMU-HSG Institut (siehe Box «Literatur-Tipp»).