Die digitale Transformation bedeutet gros-se Veränderungen für KMU. Dies haben die bisherigen sechs Teile dieser Serie gezeigt. Wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der strategischen digitalen Transformation ist die Entwicklung der Unternehmenskultur und die erfolgreiche Kommunikation im Unternehmen, denn sie entscheiden, ob alle Beteiligten für die Umsetzung bereit und motiviert sind.
Herausforderungen
Die Führungskräfte haben die Aufgabe, die digitale Transformation zu erklären, für sie zu werben und glaubhaft vorzule-ben. Nur so lassen sich die Voraussetzungen für die Implementierung schaffen. Das wird nicht einfach werden: Digitale Transformation bringt für die Führungskommunikation grosse Herausforderungen, vor allem durch neue, komplexe Inhalte und Unsicherheit:
Chancen, aber auch Risiken: Die digitale Transformation ist eine noch nie dagewesene Entwicklung, die Chancen, aber immer auch Risiken enthält. Hierzu gehört die grosse Zahl an Arbeitsplätzen, die wegfallen oder durch neue ersetzt werden.
- Persönliche Betroffenheit: Die digitale Transformation hat direkte Bedeutung für die Bezugsgruppen, allen voran Mitarbeitende und Kunden.
- Schlechte Erfahrungen: Mitunter liegen schlechte Erfahrungen vor, wie die recht hohe Zahl misslungener Change-Prozesse zeigt.
- Prozess: In der digitalen Transformation ändern sich viele Dinge in sehr schneller Zeit. Das Problem ist, in dieser enormen Dynamik ein klares Vorstellungsbild bei den Bezugsgruppen zu erzeugen und auch kontinuierlich zu entwickeln.
- Fehlende Erfahrungen aus anderen Unternehmen: Da diese Entwicklung neu für alle Firmen ist, gibt es keine langen Erfahrungen, die übertragbar wären.
- Abstrakte Begriffe und Konzepte: Im Zusammenhang mit der Digitalisierung gibt es immer neue, abstrakte Begriffe wie die Beispiele Big Data und Cloud Computing zeigen.
- Was sind hieraus wichtige Aufgaben und Ziele der Führungskommunikation in der digitalen Transformation?
Aufgaben und Ziele
Zu den wichtigsten Aufgaben zählen:
- Den Kontakt zu den wichtigen internen und externen Bezugsgruppen herzustellen sowie diesen Kontakt zu pflegen (kontaktieren);
- Über den Prozess auf dem Laufenden zu halten (informieren);
- Die Transformation durch den jeweils eigenen Beitrag zu unterstützen (überzeugen).
- Ziele der Führungskommunikation in der digitalen Transformation sind, das Unternehmen bei seinen wichtigen Bezugsgruppen bekannt zu machen und bei diesen kontinuierlich ein klares Vorstellungsbild (Image) zu entwickeln. Das Vorstellungsbild besteht aus dem Wissen und der emotionalen Bewertung dieses Wissens als Meinungen oder Einstellung (dauerhafte, positive oder negative Haltung).
- Kennen: Den Bezugsgruppen ist die digitale Transformation des Unternehmens bekannt.
- Wissen: Sie wissen, warum sich das Unternehmen weiter digitalisiert, was die Digitalisierung umfasst, in welchen Schritten sie sich vollzieht und welche Ziele das Unternehmen damit anstrebt.
- Meinen: Die Bezugsgruppen meinen, die weitere Digitalisierung sei wichtig und notwendig. Sie eröffnet neue Chancen für das Unternehmen.
- Bereit sein: Sie sind bereit, das Unternehmen in seinem Digitalisierungsprozess zu unterstützen.
- Die digitale Transformation bringt durch ihre speziellen Eigenschaften wie Dynamik und Vernetzung eine Reihe von Herausforderungen mit sich.
Superdimension Klarheit
Essenziell für die Erfolge der Führungskommunikation in der digitalen Transformation ist das klare Vorstellungsbild der Bezugsgruppen von der Digitalisierung und der persönlichen Bedeutung. Die Klarheit gilt als «Superdimension» der Kommunikationswirkung. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass mit der Klarheit die Sympathie steigt und die Bereitschaft zum Handeln. Der Begriff der Klarheit wird meist unter dem Begriff der Transparenz diskutiert. Transparente Kommunikation ist jedoch ein Prozess. Das Ziel ist das klare Vorstellungsbild vom Unternehmen und seiner Entwicklung in der digitalen Transformation. Führungskommunikation sollte daher den internen und externen Bezugsgruppen ein klares Vorstellungsbild vom Unternehmen im digitalen Wandel ermöglichen: Woher kommen wir? Wo stehen wir heute? Wohin geht die Reise? Was bedeutet dies für dich?
Die Bezugsgruppen wissen dann, wofür das Unternehmen steht, was sie von ihm erwarten können und was nicht. Sie wissen, was bleibt und Halt und Orientierung gibt. Sie wissen, was sich ändert. Sie können diese Vorstellungen bewerten und entscheiden, ob sie die Transformation unterstützen, weil sie ihn selbst wollen. Ein glaubhaftes, entwickeltes Vorstellungsbild führt dazu, dass sich die Bezugsgruppen positiver gegenüber dem Wandel verhalten als ohne ein solches Vorstellungsbild.
Prozesskommunikation nötig
Die bisherige Ergebniskommunikation stösst in der digitalen Transformation an ihre Grenzen, also die Information über schon getroffene Entscheidungen. Stattdessen ist Prozesskommunikation erforderlich: Sie hält die Bezugsgruppen kon-tinuierlich auf dem Laufenden.
Für die Prozesskommunikation eignet sich Storytelling hervorragend: Storytelling ist Prozesskommunikation. Sie handelt von der Entwicklung aus der Vergangenheit, über die Gegenwart in die Zukunft. Geschichten erzählen den Bezugsgruppen, woher Unternehmen kommen, wo sie gerade stehen und wohin sie wollen. Sie erzählen von den Herausforderungen auf dem Weg dorthin und auch davon, wie sie die Hindernisse beseitigen und die Herausforderungen lösen. Zu den Kernelementen des Storytelling gehören Konflikte, Alternativen sowie Lösungen. Welche Form könnte besser geeignet sein, die Digitalisierung und die dafür notwendigen Veränderungen aufzuzeigen als Storytelling? Ein Beispiel soll verdeutlichen, welchen Vorteil das Storytelling im Wandel hat: Ein deutsches Telekommunikationsunternehmen agiert in einem sehr hart umkämpften und sehr dynamischen Markt. Die Unternehmensleitung muss Entscheidungen treffen, die sich als richtig oder als falsch erweisen können. Dies ist Grundprinzip unternehmerischen Handelns.
Das Risiko besteht also darin, dass eine Entscheidung auch falsch sein kann – zum Beispiel weil die Grundannahmen nicht zutreffen oder sich der Wettbewerb zwischenzeitlich ändert. Jedoch kann das bei den Beschäftigten so ankommen, als ob die Unternehmensleitung nicht weiss, was sie will. Wird dagegen das Handeln des Unternehmens als Geschichte erzählt, kann dies die Zusammenhänge verdeutlichen und erklären, warum das Unternehmen Entscheidungen zurücknehmen oder ändern muss.
